Este artículo es, sin duda, uno de los mejores contenidos que he elaborado nunca.
Si no eres capaz de apreciar la buena pluma y la inteligencia que esconden estas líneas, es un problema tuyo, no mío.
Sí. He comenzado esta publicación de forma agresiva.
Y si todavía continuas leyendo, te explicaré el porqué de tan provocadora introducción.
Los animales más agresivos tienen más probabilidad de liderar
El motivo no es otro que mi intención de parecer un profesional con una gran capacidad de liderazgo, que me han dicho que se vende muy bien.
Digo esto porque una investigación (1) realizada en el Parque Nacional de Gombe, en Tanzania, y publicada este año, muestra que los chimpancés machos con personalidades más agresivas, codiciosas e irritables alcanzan los peldaños más altos en su escala social.
Por ejemplo, es un hecho que los animales más dominantes tienen más éxito en engendrar respecto al resto de machos de su grupo.
La ciencia vuelve a confirmar que los comportamientos brutales pueden abrir caminos efectivos hacia el poder.
Y digo brutales, porque hablamos de conductas tales como amenazar, intimidar, robar a sus compañeros y mostrar rabietas o momentos de agresividad.
En síntesis, los comportamientos de alta dominancia y de baja consciencia, como los describen los autores del estudio, parecen facilitar la consecución de rangos sociales más altos.
¿Los humanos más agresivos también tienen más probabilidad de liderar?
Tal vez dudas sobre la validez de la extrapolación de las conclusiones de este tipo de estudios al ámbito humano.
Pero a la vez también habrás observado o experimentado, como ciudadano o como empleado, este tipo de situaciones en las que al liderazgo se accede mediante procesos darwinianos.
En este sentido, el antropólogo Richard Wrangham se mostró escéptico respecto al alcance de este tipo de comparaciones:
«Si metiéramos a 300 chimpancés que no se conocen durante ocho horas en un avión, muchos no llegarían vivos al destino. En cambio, los humanos logran convivir pacíficamente en un vuelo de larga distancia». (2)
Sin embargo, también declaró que el Homo sapiens es una de las especies más pacíficas del reino animal y más crueles al mismo tiempo.
¿Tienen más éxito en sus empresas los profesionales que se comportan de manera más cruel o menos ética?
NO, para ser buen profesional NO hay que ser «buena persona»
Sé buena persona cuando subas, porque los encontrarás a todos cuando bajes.
Este tipo de frases bienintencionadas que resaltan el valor de la «bondad profesional» nos gusta, porque nos hace creer que el karma funciona.
Pero hay mucha gente que nunca bajará, precisamente porque no tiene muchos escrúpulos o simplemente porque el sistema funciona así: tiende a dar más poder al que ya tiene poder y no castiga la falta de ética, al contrario.
Eso de que «a cada cerdo le llega su San Martín» es una mentira consoladora que quieren creer los que fueron pisoteados por algún cerdo, es decir, un profesional con influencia que los trató de forma injusta limitando sus oportunidades.
De hecho, hay muchos cerdos que tienen una vida cómoda hasta el final.
En todo caso, las personas que subieron con malas artes y que tengan que bajar (algo poco frecuente), no tendrán que preocuparse mucho por los que sigan estando abajo, por muy mal que los miren, porque generalmente seguirán empleando las mismas técnicas poco éticas y no se quedarán mucho tiempo allí.
Por supuesto que hay que promover y recompensar la bonhomía en todos los ámbitos de la vida y en todas las relaciones, por convicción personal y también para «no crearse enemigos en la subida», por qué no.
Pero hay que recordar que si a un profesional poco ético le toca enfilar el camino de bajada, éste no pasará necesariamente por la misma ruta que siguió para subir, por lo que no se encontrará a aquellos que pisaron en el ascenso.
Y aunque las víctimas de las carreras de individuos a las que hicieron sufrir para ascender seguramente no querrán «venganza» porque, precisamente, son mejores que ellos. Y seguirán impunes su camino.
Las personas no tienen lo que «se merecen», sino lo que pueden conseguir
No seamos ingenuos. Seamos conscientes de que ser buena persona y un profesional ético cuesta mucho más esfuerzo: sabes cuáles son tus principios cuando te cuestan dinero. Y disgustos.
Hay que prepararse para aceptar que profesionales con malos comportamientos es probable que acaben teniendo poder o influencia sobre el resto de profesionales que se esfuerzan por trabajar en equipo, en el sentido amplio de la expresión.
Por supuesto, no justifico estas malas artes, pero sí advierto que en contextos profesionales hay que estar preparados para trabajar con personas que no cumplen las reglas.
Si quieres ser de los buenos, te costará más esfuerzo, tendrás que enfrentarte a personas y comportamientos injustos y, en ocasiones, tendrás que aceptar que la vida es dura para no estresarte demasiado.
No existen profesionales absolutamente éticos ni absolutamente malvados
Para promover la colaboración y prevenir el individualismo, parece más razonable y efectivo hablar de buenos o malos comportamientos que de buenos o malos profesionales.
El procedimiento de asignar etiquetas negativas y adjetivos descalificadores de forma genérica a un profesional o a un equipo suele formar parte del problema, no de la solución.
Y un último apunte: Todos pensamos que los malos «son los otros», porque cada uno aplica su propio concepto de bonhomía para justificar las acciones propias y criticar las ajenas.
Cuidado con la autocomplacencia, porque seguramente no somos tan éticos como queremos creer.
La justicia en la organización motiva el trabajo en equipo
La biología y la etología siempre han buscado las causas y orígenes que subyacen a la justicia y la empatía en el mundo animal y, en concreto, en el mundo humano, porque son dos factores relacionados con los comportamientos cooperativos en general, y con el trabajo en equipo en particular.
Un famoso experimento diseñado por Brosnan y de Waal con monos capuchinos (3) planteó que dos individuos recibirían recompensas diferentes a pesar de realizar el mismo trabajo.
Un humano entendería fácilmente que en un escenario profesional como el descrito se está produciendo una injusticia. Pero, ¿podría entenderlo también un mono?
En la situación inicial de entrenamiento la tarea de cada uno de los dos capuchinos por separado (no podían verse) fue entregar una piedra que estaba en su jaula a los investigadores cuando estos se la pidieron. A cambio, los monos recibieron una rodaja de pepino en cada ocasión.
El experimento
Se colocaron juntas las dos jaulas, de tal forma que cada individuo podía ver la actividad del otro.
En una primera fase se planteó un escenario justo en el que ambos recibieron la misma recompensa, la rodaja de pepino.
En una segunda fase injusta, uno de los capuchinos recibió una rodaja de pepino al entregar la piedra, y el otro una uva, un premio que los capuchinos valoran mucho más.
Como habrás ya intuido, los resultados mostraron que los monos tenían sentido de la justicia. Cuando ambos recibían el mismo trozo de comida cumplían la tarea el 95% de las ocasiones.
Pero si la recompensa era desigual, el individuo que recibía el premio menor sólo realizaba el trabajo el 60% de las veces y mostraba episodios de frustración e ira, tales como lanzar la comida al investigador o golpear las paredes de la jaula.
Además, cuando el capuchino que conseguía las uvas no tenía que hacer siquiera la tarea, el compañero entregaba la piedra aún menos veces.
La injusticias también desincentivan a los profesionales beneficiados
Es esperable que los individuos víctimas de injusticias o de peor trato estén menos motivados para colaborar y puedan reaccionar con enfado y agresividad.
Pero hay otra pregunta interesante por responder: ¿cómo afectan las injusticias a los individuos beneficiados?
De Waal contó en una de sus conferencias que el capuchino que recibe las uvas por hacer la misma tarea incluso llega a rechazarlas, lo que parece demostrar que es capaz de entender el maltrato que recibe su compañero de experimento.
Es decir, un mono demuestra empatía respecto a individuos que están sufriendo injusticias.
Los animales humanos y no humanos reaccionamos ante la injusticia, incluso si afecta a otros miembros, lo que demuestra que la solidaridad tiene un valor evolutivo, incluyendo actitudes o acciones que promueven el bien común, tales como el trabajo en equipo o la colaboración.
¿Qué hay que hacer en una empresa para sobrevivir?
Un candidato en busca de una oportunidad profesional le dice al director de recursos humanos:
—Vengo a ocupar el puesto del señor que se acaba de ahogar.
—Lo siento, llega usted tarde. Ya se lo dimos al que lo empujó.
Si en una organización empujar a otros tiene premio, uno de los valores de la cultura de esa empresa es el «empuje».
Dice Pascual Montañés (4) que la cultura de una organización es la respuesta a la pregunta: «¿Qué hay que hacer aquí para sobrevivir?»
Los profesionales dejarían de comportarse de forma inmoral si sus comportamientos inmorales o menos éticos no fuesen recompensados directa o indirectamente.
En la empresa y en la sociedad, la solución no es exhortar de forma individual a las personas para que se comporten bien, sino implantar las condiciones que fomenten o incentiven que lo hagan.
Si queremos profesionales más éticos, hay que dar peso a la ética en la empresa
Y debemos dejarnos de karmas y clasificaciones simplonas de buenos y malos.
Si queremos empresas saludables y éticas, la estrategia no puede ser tan simplista, irrealizable e ingenua como la de intentar reclutar a buenas personas.
Si queremos profesionales que trabajen en equipo, hay que crear entornos de trabajo y de relación que motiven y propicien los comportamientos colaborativos.
Para propiciar mejores comportamientos organizacionales y de equipo, el único camino es la psicología organizacional, un camino largo que requiere inversión y profesionalidad, pero no es una utopía.
Lo que sí es una utopía y un autoengaño colectivo es pensar que los profesionales serán colaboradores, empáticos, sociales, motivados, motivadores y buenas personas sólo con desearlo muy fuerte.
Bibliografía
(1) Weiss A, Feldblum JT, Altschul DM, Collins DA, Kamenya S, Mjungu D, Foerster S, Gilby IC, Wilson ML, Pusey AE. 2023. Personality traits, rank attainment, and siring success throughout the lives of male chimpanzees of Gombe National Park.
(2) «La bondad del ser humano se la debemos al asesinato». El Correo, 15 de Julio de 2021.
(3) Van Wolkenten M, Brosnan SF, de Waal FB. Inequity responses of monkeys modified by effort. Proc Natl Acad Sci U S A. 2007 Nov 20;104(47):18854-9. doi: 10.1073/pnas.0707182104.
(4) Montañés, Pascual (2012): Inteligencia política. El poder creador en las organizaciones. Pearson Educación.
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