En materia de jornada laboral, siendo ésta una cuestión sobre la que todavía hay que concienciar a empresarios y directivos, hemos de reconocer que es, a un tiempo, un asunto que también tienen que contemplar con otra perspectiva algunos trabajadores y mandos que practican el presentismo. Un mal hábito, irresponsable y a todas luces nocivo, que tiene nefastas consecuencias y que afecta a un 46% de empresas que admiten que dicho fenómeno se produce en su seno. Un mal endémico que en algunos pocos casos cobra tal carta de naturaleza que llega a instalarse en la cultura de la empresa, provocando con ello una manera habitual de entender la permanencia en el trabajo.
Pero conviene distinguir y precisar que el presentismo, en puridad, debería restringirse a aquellos comportamientos que inducen a prolongar la jornada laboral más allá del horario establecido, ya sea a iniciativa propia o por imperativo directivo. Un exceso de permanencia en la empresa que tanto puede dedicarse a otras actividades extraprofesionales, que posibilita hacer acto de presencia, o que también puede destinarse a la realización de tareas concernientes al puesto de trabajo que se ocupa. Ahora bien, cuestión distinta es el absentismo presencial, una situación en la que los sujetos trabajan a menor ritmo del habitual e intercalan la comisión de otras actividades extralaborales, para las que distraen un tiempo que tendría que dedicarse a las operaciones propias del puesto. Como diferente sentido tiene el absentismo emocional o la ausencia mental del trabajo o la falta de interés en el mismo, por cuyo efecto, aunque los actores se encuentren físicamente presentes en su lugar de trabajo, rinden con desgana, debido a la falta de involucración o de compromiso y, a lo sumo, se limitan a cumplir.
En el caso del presentismo, parece lógico pensar que afecte inversamente al tenor del número de trabajadores en plantilla y, por lo tanto, cabe suponerse que el fenómeno afecte en mayor medida a las pymes, motor económico que sabemos que representan el 99,88% del tejido empresarial español.
Lo que subyace en el presentismo
En España venimos padeciendo la falsa creencia de que la permanencia en el lugar de trabajo es sinónimo de interés y compromiso. Y, lo que es peor, no pocos empleadores ven con buenos ojos que los trabajadores no estén pendientes del reloj para irse “a su hora” y, de hecho, en la mayoría de las empresas en las que esto sucede, la prolongación de la jornada se considera un acto voluntario a cargo del trabajador que obtiene con ello mejor consideración y el subsiguiente reconocimiento por parte de sus superiores, a quienes no les pasa desapercibido quiénes se quedan y quiénes no. Véase como se quiera, pero no se puede negar que algunos empresarios no alcanzan a vislumbrar otra estrategia más allá de la reducción o contención de salarios y de la prolongación de las jornadas como medidas para reducir o frenar costes y aumentar la productividad. Lo grave y preocupante es que no se percatan de que ambas medidas impactan directamente en la línea de flotación de sus negocios.
Pero también es verdad que algunos trabajadores, que pretenden meritar para afianzarse en la empresa, adoptan la táctica de permanecer en sus puestos de trabajo más allá del horario establecido, albergando la expectativa de que con su pertinaz presencia, y por “regalar” horas de más, se pueda inferir su mayor entrega, una conducta que, para ser eficaz, precisa ser percibida por los superiores y que, por lo tanto, deja de tener sentido una vez que estos dan por finalizada su jornada. Ahora bien, ello es resultado de una cultura de empresa no explícita, pero alentada subliminalmente por la propia dirección cuando mandos, directivos o propietarios ofrezcan indicios, más o menos velados, de aceptación y valoración de tales conductas. Señales que se emiten mediante sibilinos juegos psicológicos que oscilan entre comentarios, miradas y rictus aprobatorios y otros comportamientos que evidencian gestos de cercanía o de complicidad de los jefes hacia los subordinados, quienes en ausencia de sus compañeros tienen la ocasión de ser requeridos para realizar ciertos cometidos y ser depositarios de un extra de confianza o de confidencia.
El presentismo es un indicador de ineficiencia
Si la plantilla está bien dimensionada, si las cargas de trabajo han sido bien calculadas, si la empresa no se encuentra en una situación puntual que justifique medidas extraordinarias por necesidades del negocio, y mientras los índices de rotación, bajas por enfermedad y permisos justificados se encuentren bajo el normal previsible y admisible, no hay razón para prolongar la jornada de trabajo como tónica habitual. Hacerlo solo puede entenderse si quienes exceden el horario establecido o han sido mal ubicados o no son capaces de realizar el trabajo que tienen asignado y, por consiguiente, necesitan suplir su falta de competencia con horas de dedicación. Tal circunstancia pone de manifiesto la deficiente asignación de funciones y, por ende, la ineficiente gestión de la plantilla. Otro aspecto por el que cabría preguntarse sería la deficiente organización del trabajo, ya sea por parte del trabajador, que no acierta a priorizar sus actividades, o porque los procedimientos de trabajo no sean los adecuados y la interdependencia de unas y otras actividades experimente situaciones de dependencia que deban ser corregidas para poder cumplir las tareas a tiempo.
Aun podría pensarse en las pérdidas de tiempo debidas a errores de planificación, que forzosamente ocasionan retrasos injustificados. Incluso, sería posible identificar otros ladrones del tiempo institucionales, como pueden ser las reuniones inoperantes, improductivas y excesivas que ocasionan consumos importantísimos de tiempo que impiden realizar lo que hay que hacer en el momento en el que hay que hacerlo, obligando a dejar para después lo que se tenía que haber hecho.
En cualquiera de los casos, y para la mayoría, pocas veces se justifica que se tenga que ampliar el horario para cumplir los objetivos de la jornada. Ni tan siquiera en los supuestos de sobreactividad cíclica, ya sea a primeros o a últimos de mes, se comprende que procesos, en su mayoría automatizados y previsibles, deban suponer un consumo de tiempo más allá de las horas de trabajo establecidas para cada función. Cuando la prolongación de la jornada pasa de ser ocasional a convertirse en norma habitual algo falla: o la organización del trabajo –y habría que corregirlo- o la pericia del trabajador para cumplir con la actividad que le es propia –y habría que replanteárselo.
Consecuencias de las largas jornadas
Tanto si han tenido ocasión de vivirlo en propia persona como de experimentarlo en cabeza ajena, no creo equivocarme si afirmo que reconocerse encadenado un día tras otro al puesto de trabajo resulta asfixiante. No solo termina cansando físicamente, sino que agota psicológicamente. Reduce la capacidad de rendimiento. Merma la atención. Altera el sentido de la realidad. Provoca una sensación de rechazo en uno mismo y entre los iguales que cumplen el horario. Genera sentimientos de desvinculación. Tiene impactos en la propia vida y consecuencias adversas para la salud. Produce variados síntomas: físicos, fisiológicos y anímicos. El presentismo laboral es una manera equivocada de entender el compromiso que, reconozcámoslo, es una fuente de despilfarro que termina quebrando los sentimientos de vinculación y reduciendo la capacidad de rendimiento y que, por ello, tiene consecuencias fatales: afecta a la propia autoestima, provoca efectos en la consideración de terceros hacia uno y degrada la competencia profesional del sujeto.
Muy posiblemente, una situación prolongada de exceso de horas de permanencia en el trabajo antes o después rompe. Es una situación claramente tóxica que dificulta llevar una vida normal y que, por lo mismo, no se puede vivir como una experiencia enriquecedora.
La racionalización horaria
Se trata de rendir más, no de trabajar más horas. Invertir la ecuación da una idea de la falta de visión de quienes confunden la inmediatez y el corto plazo con los beneficios a la larga. Una tesis que se ha demostrado que resulta ventajosa. En efecto, se han realizado estudios, como el referido por IESE Insight, que demuestran que la conciliación puede incrementar la productividad hasta un 19% y que tiene el efecto de multiplicar por cuatro el sentimiento de compromiso de los trabajadores con la empresa y con su trabajo.
Es sabido que la adecuada gestión de plantillas supone accionar políticas tendentes a promover la satisfacción de los trabajadores y a establecer las condiciones que puedan contribuir a proporcionar un buen ambiente laboral. Una de dichas políticas tiene que ver con el tiempo de trabajo y cómo el horario afecta a la vida de las personas, de manera que la conciliación, en sus múltiples variantes, como son el horario flexible, la jornada continua, la reducción de jornada, los horarios negociados o a la carta y las fórmulas para poder elegir teletrabajar ocasionalmente o por períodos determinados, así como la libre distribución de algunos permisos retribuidos y tener la oportunidad de auto administrarse el tiempo suponen reconocer la individualidad de las personas y el derecho de las mismas a disfrutar de sus vidas y a la asunción de otras de sus responsabilidades, lo cual brinda satisfacción.
Poder conciliar, en opinión de algunos, reduce el absentismo en un 20% y la accidentabilidad laboral en un 15% (Ramón Castresana, director de recursos humanos de Iberdrola), mientras que otros defienden que el establecimiento de la jornada continua incrementa en un 6’5% el rendimiento, respecto de la jornada partida, y hasta un 9% en el caso de los servicios (Antonio Montañés, catedrático de Economía de la Universidad de Zaragoza), lo que no parece descabellado. Cuando las personas perciben que tienen ocasión de desarrollarse en el trabajo, sin que ello les impida renunciar a otros derechos y libertades, la motivación crece, los sentimientos de vinculación se refuerzan y el sentido de la correspondencia aumenta, aunque sólo sea porque se goce de una buena salud física, psicológica y social.
Cuando lo dicho se comprende, las empresas encuentran una nueva posibilidad para incrementar sus capacidades por el solo hecho de adaptarse a las nuevas necesidades que demanda la evolución de las sociedades para las que producen bienes y servicios. A la productividad ya no se llega por el imperativo de la permanencia en el puesto de trabajo, sino por la vía de la calidad de vida laboral que suma en el haber del salario emocional, una retribución cada vez más valorada y ambicionada por todos y, además, si se objeta que los programas de conciliación tienen un coste, no quedará otra alternativa que argumentar que sus beneficios son exponenciales, como por ejemplo declaró en 2011 Borja Díaz, actual director general en España de Multiasistencia, para quien representan una rentabilidad de hasta un 400%. Una empresa que no he elegido al azar, sino porque ha sido tomada como referencia por prestigiosas escuelas de negocio.
En la actualidad ya no se puede entender el trabajo de calidad de espaldas a los tiempos de dedicación, lo que también ha sido expuesto en el X Congreso para racionalizar los Horarios españoles, que ha tenido lugar en Madrid a mediados de noviembre. En resumen, la correcta administración de los horarios en el trabajo también es una medida de higiene y salud laboral que, por mutuo interés, conviene observar. Ambientes enriquecedores y horarios saludables inciden en la percepción de los trabajadores sobre la calidad de la propuesta de valor de la empresa y contribuyen a la satisfacción de estos; lo que no les quepa duda que revierte en productividad.
Foto: Andreas Levers