Tecnología y estrategia competitiva (I). En busca de unas coordenadas

Ignacio G.R. Gavilán    5 diciembre, 2011

Quisiera, si se me permite, dar un giro a mi discurso. Quisiera, al menos por un tiempo, observar la tecnología desde un punto de vista más holístico, más abarcador. Quisiera abandonar, siquiera transitoriamente, la visión operativa para adoptar una perspectiva estratégica y de negocio y analizar cómo encaja la tecnología en ese entorno.  Con este objeto, desearía compartir algunas ideas, algunas reflexiones, quizá algunos excursos.

Y como primer paso, me parece necesario, o al menos útil, fijar unas coordenadas, un marco de referencia al que referirnos a la hora de evaluar el carácter estratégico de la tecnología.

La estrategia empresarial o, si se quiere, la estrategia competitiva, tal y como la inmortalizó Michael Porter, es una disciplina de la gestión empresarial, en general ligada a las labores directivas, que se encarga de establecer las guías generales de actuación de la organización, su forma de presentarse en el mercado y de obtener ventajas frente a sus rivales, las competencias fundamentales de la empresa a conservar y desarrollar, sus alianzas, sus recursos y, en general, de qué forma debe actuar para conseguir los objetivos que se haya fijado, sean estos de rentabilidad, cuota, crecimiento o cualquier otro.

American Football por Fabien Martínez en Fotopedia

La disciplina de la estrategia competitiva es relativamente joven y, aunque dispone de teorías y técnicas más o menos establecidas, aún conserva un algo de arte, en ausencia de un corpus de doctrina universal y plenamente asentado. Aun así, existen una serie de conceptos básicos bien reconocidos que pueden servirnos para nuestro propósito de establecer un somero marco de análisis o debate.

El ya mencionado Michael Porter, maestro entre los maestros en la disciplina de la estrategia, estableció tres tipos genéricos de estrategias competitivas:

  • Diferenciación: se trata de aportar un valor a los clientes que los competidores no sean capaces de igualar o imitar. Esta diferenciación es la base para obtener cuota y un margen que permita una buena rentabilidad.
  • Liderazgo en costes: en este caso, el foco es reducir al máximo los costes operativos y de todo tipo. Ello posibilita ofrecer unos precios no igualables por la competencia o, alternativamente, a igualdad de precios, obtener una superior rentabilidad.
  • Nicho: si las dos anteriores son estrategias genéricas, destinadas a abordar todo un sector, la estrategia de nicho consiste en dirigirse a un segmento muy concreto del mercado donde sea más fácil obtener una ventaja competitiva usando cualquiera de las dos estrategias genéricas anteriores.

La lucha competitiva es, en esencia, un esfuerzo continuo por apartarse de las zonas de mayor competencia, de encontrar un nicho, un segmento o una forma de actuar que sea diferencial. Las zonas del mercado indiferenciadas, las denominadas ‘commodities’,  sufren de una competencia muy intensa, una competencia en la que, a falta de mejores argumentos, se lucha únicamente en el precio, erosionando irreversiblemente la rentabilidad y el atractivo del mercado. Por el contrario, las zonas diferenciadas, aquellas donde los competidores apenas se acercan, son ricas en margen y rentabilidad y, por tanto, muy atractivas.

‘Mar desde la Isla Negra’ por Antonio Rodríguez Capo en arteyfotografia.com.ar

Esa especie de paraísos competitivos, esas zonas del mercado inexploradas que se producen cuando se encuentra la fórmula mágica de la diferenciación profunda, son lo que W. Chan Kim y Renée Mauborgne bautizaron como océanos azules.

Dos aspectos más de la estrategia competitiva me parece necesario destacar.

Por una parte, la dimensión temporal o la sostenibilidad de la ventaja competitiva. La lucha competitiva es dinámica e incesante. Si nuestra estrategia nos permite situarnos en un océano azul, una zona de baja competencia y alta rentabilidad, podemos estar seguros de que dicha privilegiada situación será observada, estudiada y ansiada por la competencia, y que intentará alcanzarla. Probablemente, ninguna ventaja competitiva sea, por tanto, indefinida sino, siempre, de carácter temporal. Lo importante es que dicha ventaja competitiva sea lo suficientemente difícil de imitar, lo suficientemente sostenible en el tiempo, como para que la empresa que la ostenta, pueda obtener un adecuado retorno a sus esfuerzos por alcanzarla.

Por otra, y relacionado en cierto modo con lo anterior, debemos tener en cuenta que los mercados y los segmentos evolucionan y avanzan en su conjunto, y factores que en su momento pudieron ser diferenciales, y que pudieron marcar por tanto una ventaja competitiva, se diluyen con el tiempo. Como resultado del progreso y de la lucha competitiva esos factores, antaño diferenciales, son alcanzados por el común de las empresas en lucha y dejan de ser diferenciales para convertirse en condición necesaria, que no suficiente, para el éxito competitivo. Este tipo de características necesarias pero no suficientes serían lo que Terry Hill, de la London Business School, denominó order qualifiers’ como contraste con los ‘order winners que son los elementos realmente diferenciales y que permiten vencer en la lucha competitiva.

Si resumimos las reflexiones anteriores, podemos encontrarnos cuatro preguntas, cuatro coordenadas, que nos pueden ayudar a identificar el carácter estratégico o no de una tecnología.

  • Valor diferencial: ¿nos permite esa tecnología alcanzar algún aspecto diferencial frente a nuestra competencia? ¿Nos proporciona una novedad, velocidad de entrega, nivel de servicio, conveniencia o experiencia de usuario realmente diferentes?
  • Coste diferencial: ¿nos permite esa tecnología reducir nuestros costes de una forma radical y diferencial?
  • Sostenibilidad: supuesto que la tecnología aporta un elemento diferenciador en valor o en coste, ¿es dicha diferencia difícilmente imitable? ¿Es sostenible en el tiempo?
  • Habilitación / diferenciación: ¿es esa tecnología meramente un elemento habilitador, una condición necesaria, un ‘order qualifier’ o es realmente diferenciadora, una auténtica ‘order winner’?

Podrá argumentar el lector, y habré de concedérselo, que las anteriores explicaciones y que las coordenadas que propongo se aplicarían no sólo a la tecnología, sino a cualquier aspecto de la estrategia de las organizaciones.

Así es, en efecto.

Cloud Computing por jaycross en Flickr

En próximos artículos me serviré, no obstante, de esas coordenadas como marco para alguna reflexión que ya estará plenamente relacionada con la tecnología.

Sin embargo, y si el lector desea aplicar ya a esas coordenadas al entorno de la tecnología, le propongo un ejercicio. Piense en una tecnología emergente, piense en el cloud computing. ¿Puede el lector analizar su carácter estratégico a la luz de las anteriores coordenadas? Al final del artículo le ofrecemos una encuesta que puede ayudar al lector a reflexionar sobre el carácter estratégico del cloud computing y, a todos, viendo los resultados agregados, a conocer el estado de opinión al respecto.

Si lo desea, además, puede dejar sus ideas en forma de comentarios en este blog o, si lo prefiere, podemos continuar el debate en el grupo de A un CLIC de las TIC en LinkedIn

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