El talento como la fuerza motriz que impulsa a la organización y la cohesiona

Mercedes Núñez    22 marzo, 2021
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Debemos ver el cambio cultural como una evolución progresiva más que como un proceso cada cierto tiempo”

En los últimos tiempos el mundo ha cambiado mucho y las relaciones empresa-trabajador no tanto. He tenido el placer de charlar con José Antonio Llorente, socio fundador y presidente de la consultora Llorente y Cuenca (LLYC) sobre la oportunidad de reinventar los modelos laborales para sortear la amenaza de una desalineación del talento con los objetivos de las compañía. Destaca la importancia de la comunicación y un buen uso de la tecnología. También hablamos de la transformación de los líderes, los “empleados activistas” o conceptos como la life experience o el reverse mentoring, que aparecen en su informe “Tendencia de talento 2021”.

-Talento viene de talentum, moneda de cuenta de griegos y romanos. Hoy sigue siendo la unidad de peso de las organizaciones, la que determina su valor y las diferencia de otras…

El talento lo es todo en las empresas y, a medida que avanza la tecnología, aún más. Es la fuerza motriz, creativa, la que impulsa a la organización y la cohesiona. La inteligencia artificial tiene que acompañarse de la inteligencia humana, que tiene un componente de sensibilidad insustituible. 

-¿Hay en las organizaciones cierta resistencia involuntaria a dar su espacio al talento por el cambio que implica en la forma de hacer muchas cosas?

Involuntaria y voluntaria. Tenemos que reaprender constantemente y dejar de entender el cambio cultural como un proceso que hacemos cada cierto tiempo para verlo más como una evolución progresiva. Debemos ser continuos aprendices, la presión del upskilling y reskilling irá en aumento. Todo esto es complejo y, por supuesto, generará resistencias naturales al cambio. Por eso la comunicación tiene una importancia transversal en estos procesos.

La comunicación, prioritaria para las compañías

-La comunicación, la escucha activa y la personalización en el seno de las compañías están cobrando más importancia que nunca.

La comunicación con el talento ha sido clave durante el último año y todo indica que lo será aún más en el futuro inmediato con modelos híbridos, reskilling, priorización de la seguridad, etc. Las compañías tenemos que poner en nuestro top de prioridades la comunicación y el engagement con los empleados porque son la base para poder conseguir cualquiera de nuestros objetivos de negocio. 

Recorrido de mejora en la selección y la colaboración con el talento

-La dificultad para encontrar talento se liga siempre a una falta de preparación. Ésta existe y urge resolverla pero, aparte de la evidente responsabilidad personal, en vuestro informe apuntáis también a un recorrido de mejora por parte de las empresas. Háblanos de ello

En primer lugar las compañías tenemos que determinar qué skills consideramos que van a ser claves para nuestro negocio. Una vez definidas, es necesario que combinemos los procesos de formación internos con procesos de selección que vayan más allá de los currículos y tengan en cuenta aspectos actitudinales, valores compartidos, etc.

También va a ser clave que se le propongan modelos de colaboración más abiertos al talento. Si realmente queremos trabajar con el mejor talento no podemos limitarnos a ofrecerle ser uno más de la plantilla o no ser nada en absoluto, porque esto cada vez dejará a más profesionales fuera de los procesos. 

El match entre expectativas y promesa de valor

-Se dice que a la hora de atraer talento es muy importante el desafío del proyecto, el propósito de la organización, la flexibilidad, la autonomía… ¿Cuál es la clave?

La clave es el match entre expectativas y promesa de valor. Y promesa de valor no es solo lo que ponemos en nuestra web de captación de talento. Porque hoy en día todos tenemos la posibilidad de ir más allá, de preguntar, investigar, conseguir referencias, ver proyectos, etc. Precisamente hace unos meses lanzamos desde LLYC Perfect Match, el primer estudio que utiliza inteligencia artificial para analizar la marca de los cien mayores empleadores en España y confrontarlo con la opinión de jóvenes candidatos. En él se ve cómo lo que construimos desde la parte del employer branding choca a menudo con la percepción de aquellos a los que queremos atraer. 

La tecnología como aliada

-¿La transformación digital contribuye a conseguir talento? 

La tecnología es una gran aliada en todos los ámbitos si la utilizamos con sentido y responsabilidad. No solo desde la perspectiva de automatización de procesos, que nos permite centrarnos en otros ámbitos de mayor valor añadido, sino también desde el análisis y la medición, que permiten construir estrategias mucho más efectivas. 

Hacia un líder más humano, auténtico y empático

-Por si no fuera bastante complicado identificar, atraer y fidelizar al talento, en el entorno actual las organizaciones deben saber multiplicarlo también. De los líderes se espera que sean ilusionantes y capaces de convertir a sus compañías en incubadoras de “innovación colectiva”. ¿Qué falla en este sentido?

Lo que entendemos por líder no ha dejado de evolucionar y eso implica también la necesidad de desarrollar nuevas habilidades. Está claro que un líder más tradicional y transaccional se parece poco a otro transformador y creativo. Lo analizamos el año pasado en nuestro proyecto Future leaders. Con técnicas de procesamiento lingüístico anticipamos cómo van a ser los líderes del futuro y la diferencia en su manera de ser y comunicar con los líderes actuales. La pandemia no ha hecho más que acelerar este proceso de cambio de los líderes en todos los ámbitos. Se está produciendo una necesaria humanización en la que la autenticidad o la empatía priman sobre el control o la desconfianza.

Del FOMO a extraer un aprendizaje del camino recorrido

-Los managers son claves en la experiencia de empleado e indirectamente también en la de cliente. ¿Qué desafío representa la gestión en remoto de equipos? 

Durante este último año en la mayoría de los casos hemos demostrado que podemos ser eficaces. Pero aún no somos conscientes de lo que nos hemos podido dejar por el camino en términos de tejido social de los equipos. El impulso inicial de la mayoría de líderes fue acentuar nuestro FOMO (Fear of missing out) y cargar a los equipos con reuniones y herramientas de control. Superado esto, la clave no es solo desarrollar las habilidades blandas, sino también aprender de lo que ha ido surgiendo en el camino. A veces es tan sencillo como preguntar a los equipos si las herramientas o procesos que hemos ido introduciendo les son útiles o todo lo contrario. 

-¿Crees que la pandemia ha servido para poner al empleado en el centro de las empresas y nos deja organizaciones más humanas?, ¿favorecerá esto equipos de mayor rendimiento?

Sin duda la clave estará en ser capaces de mantener a los equipos alineados con modelos de management mucho más flexibles, basados en la confianza y la empatía. Si estamos seguros de estar fichando al mejor talento, entonces hay que proyectar la confianza de que serán capaces de tomar las mejores decisiones. Y eso debería repercutir, como mínimo, en un elevado rendimiento, estable y sostenible.

Life experience: ¿dónde está la frontera entre vida profesional y personal?

-Hemos pasado de la encuesta de clima a la experiencia del empleado y de ahí al life experience, que anunciáis en vuestro informe. ¿De qué se trata?

Las diferencias entre vida profesional y vida personal las tiene que marcar el empleado pero, desde la perspectiva de la empresa, pretender tener en cuenta solo la parte de la vida del empleado en la que “está trabajando” es irreal. No solo por los problemas de desconexión digital o por la desincronización entre equipos. También por el hecho de que habilidades que van a ser claves en el futuro como la creatividad no tienen interruptores que permitan decir “ahora estoy creando y ahora no”. Por eso pensamos que tiene más sentido plantearlo desde la visión del life experience, donde entran nuevos elementos relevantes para el talento como ¿estoy teniendo en cuenta el bienestar físico y mental de mis empleados?, ¿configuro los objetivos poniendo ese bienestar en la ecuación? o ¿genero suficientes espacios para que ellos puedan manejar su propia eficacia?

Lazos de relación con los “empleados activistas”

-Es el momento de organizaciones con propósito, consumidores coherentes y también “empleados activistas”. ¿Qué reto representan?

De nuevo se trata de verlo como una oportunidad y no solo como un riesgo. Cada vez somos más conscientes del impacto que nuestras acciones tienen en el mundo en el que vivimos y, por tanto, es normal que, en un contexto de conversación digital acelerada, el activismo de los empleados en diferentes causas (medioambiente, diversidad, etc.) vaya en aumento. Lo peor que podemos hacer es no escuchar a esos empleados que se están agrupando para presionar de manera organizada a sus compañías para que se comprometan con estas causas. Al contrario, hay que establecer lazos de relación con el fenómeno que permitan extraer aprendizajes y mejorar juntos.  

El talento resiliente

-En vuestro informe reivindicáis que la combinación de talento joven y senior puede dar resultados exponenciales, ¿verdad?

Si hablamos de empresas resilientes no tendría sentido no hacerlo de talento resiliente y ahí la experiencia es clave. Durante mucho tiempo, y no solo en el ámbito de la gestión del talento, la seniority ha jugado en inferioridad de condiciones, pero esto está cambiando. La diversidad también es esto y es necesario que lo incentivemos desde las compañías. Nosotros estamos trabajando con algunos clientes proyectos muy interesantes de reverse mentoring, en el que se encuentran el talento más joven y el más senior para extraer aprendizajes compartidos. 

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