Queridos Jefes Magos: ¿y si para 2020 terminamos con la “reunionitis”?

José Ramón Suárez Rivas    3 enero, 2020
reunionitis

Son como vampiros del tiempo, la productividad y la energía de los trabajadores. De cada una, además, sale otra (es como ese ramo que se tira en las bodas) y se convierten en un trabajo en sí mismas: son las reuniones como deporte corporativo, como competición a ver quién convoca más incluso. Bueno, llegados a este extremo, hablamos más bien de su perversión: de la “reunionitis”, un mal generalizado y al alza en las organizaciones, del que se ha escrito mucho ya.

El Instituto Francés de Opinión Pública (IFOP) calcula que pasamos más de un tercio de nuestra vida laboral metidos en reuniones. Hay un exceso claro de encuentros que no son importantes ni imprescindibles y además el coste emocional y económico de la “reunionitis” es alto. Ocurre con frecuencia que se utilizan como la única herramienta de colaboración y las hay, por ejemplo, meramente informativas, a las que podría sustituir perfectamente un sencillo correo electrónico. En otras ocasiones la finalidad no está clara y se convierten en un divagar interminable. A veces quienes están en ellas se preguntan qué pintan allí…

Un claro recorrido de mejora en las reuniones

En fin, las empresas tienen un claro recorrido de mejora en sus reuniones…y lo saben. Recientemente, por ejemplo, BBVA las limitaba a 45 minutos y daba algunas directrices al respecto. Incluso se está poniendo de moda hacerlas de pie, como la mejor manera de ir al grano y acortarlas.

Según expone el Wharton Center for Applied Research (CFAR) en su informe Better business meetings, un empleado medio desperdicia 31 horas mensuales en reuniones ineficaces, aproximadamente el 18 por ciento del tiempo total.

Según esto, y si en España el sueldo medio está en torno a los 23.600 euros según la última encuesta de estructura salarial del INE, una pyme con diez empleados tira a la basura 40.000 euros cada año, algo así como dos meses de sueldo con su respectiva productividad. Y pensemos que en una gran compañía el fenómeno de la “reunionitis” es más alarmante aún.

¿Qué pasa, además, si la reunión dura más de la cuenta? Según un informe de Atlassian:

  • El 91 por ciento de los asistentes se distrae.
  • El 73 por ciento hace otras cosas.
  • Un 39 por ciento llega a dormirse en algún momento.

Según otro estudio de esta misma compañía, los empleados suelen tener 62 reuniones al mes, un promedio de 2,8 reuniones al día. Si están dispersas en la agenda, además, como suele ocurrir, es un motivo de frustración, ya que la jornada laboral es un “parar y empezar” continuo, que impide al trabajador disponer de una franja amplia de tiempo para concentrarse en su trabajo.

Peter Drucker decía que “Una empresa con demasiadas reuniones es una empresa enferma”.

Quizá sea acertado decir que la reunionitis es la consecuencia de la ineficacia de las reuniones en un equipo de trabajo, y que tanto encuentro constante se puede convertir en una forma de procrastinación.

Reuniones productivas y las estrictamente necesarias

Pero, bien entendida y gestionada, la reunión es una herramienta de trabajo en equipo que puede dar grandes frutos y conducir al éxito de los proyectos.

Aunque miremos de reojo a nuestros “jefes magos”, todos los participantes de una reunión son responsables de hacerla productiva, y existen cuatro reglas para que no se conviertan en un cóctel de desmotivación.

  1. El historiador naval británico Cyril Northcote Parkinson afirmó que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”
  2. Según otra ley de Parkinson, la de la trivialidad, “en la gran mayoría de las reuniones el tiempo dedicado a cada asunto es inversamente proporcional a su importancia”.
  3. El principio de la efectividad de Lane Kirkland, que fue presidente de la Federación estadounidense del trabajo y congreso de organizaciones industriales, apunta a que “la efectividad de la reunión es inversamente proporcional al número de asistentes”. No siempre es bueno llenar la sala.
  4. Y, por último, según el principio de eficacia sistémica: “cosa que se dice, cosa que no se repite”. Porque ¿cuántas veces en una reunión se entra en el bucle del hámster en la rueda?

“Reuniones que matan”: metodología para que no ocurra

Según Patrick Lencioni, experto en liderazgo, gestión del cambio, trabajo en equipo y cultura corporativa, las reuniones en los lugares de trabajo “son dolorosas, frustrantemente largas y, en muchas ocasiones, inútiles. Sin embargo, son fundamentales en la gestión de las organizaciones”. En su libro “Reuniones que matan” -título revelador- incluye una serie de interesantes recomendaciones para hacer estos encuentros atractivos, productivos y hasta divertidos.

El antes: la preparación

  • La convocatoria debe hacerse con la antelación máxima e incluir solo a las personas necesarias. El objetivo debe estar claro y adelantarse en dicha convocatoria.
  • La agenda, con los puntos que se van a tratar debe ir por adelantado y las horas de comienzo y finalización deben estar prefijadas. De esta manera, los asistentes evitarán la tentación de extenderse y se concentrarán para abordar todos los temas previstos en el tiempo acordado. Además, si los empleados saben la hora a la que acaba, podrán organizar mejor su agenda personal (conciliación). Debe haber un cumplimiento riguroso, por respeto, en la hora de comienzo y finalización.
  • ¿La primera hora es la mejor? La reunión debe entorpecer lo menos posible la dinámica habitual de trabajo y debe tener lugar cuando la gente está más fresca y despejada o, dicho de otra forma, que “estén presentes en cuerpo y no ausentes de mente”.
  •  Lo correcto es empezar por los puntos urgentes o más relevantes. Si surgen aspectos nuevos se tratarán al final el encuentro. La reunión exige una preparación por parte de sus miembros, que incluye la del del material y recursos necesarios para la misma.

El durante: la realización

  • Es importante seguir la agenda y los tiempos marcados.
  • La concisión y la precisión deben ser reglas de oro de quien la dirige.
  • Es necesaria la atención y concentración de los convocados, que no deben distraerse en otras actividades.
  • No debe faltar el diálogo o la discusión para la toma de decisiones y acuerdos, pero es importante que quien lidera la reunión haga que esto suceda de forma ágil y orientada al resultado perseguido.
  • Se trata de crear un buen clima de confianza durante la reunión, hay que respetar el turno de palabra y escuchar activamente, sobre todo, si se usa la videoconferencia.
  • La duración de las reuniones dependerá de la importancia de las cuestiones que se traten. La clave reside en tomar decisiones de forma que todos conozcan qué se debe hacer y por qué. Esto permite ahorrar tiempo posteriormente en llamadas y correos electrónicos sobre cuestiones que ya han quedado definidas.
  • El cierre debe ser “el acta de reunión” con el establecimiento de los próximos pasos, determinación de la responsabilidad de tarea, establecimiento de tiempos, etc. y hay que “colgar” esta información en un repositorio común (OneDrive, OneNote, Office365) o, en última instancia, remitirla por email al equipo.
  • Lo de pedir feedback de la reunión debe hacerse solo cuando proceda para concretar alguna medida de mejora para las próximas, ya que de manera recurrente puede convertirse en una carga más.  

El después: el seguimiento

  • Los responsables del equipo asumen el seguimiento y control de lo que se ha decidido realizar. También deben coordinarse con el resto de los miembros en los que se han delegado tareas-acciones para que sean corresponsables de las mismas.
  • Seguimiento de los acuerdos, acciones y tareas acordados durante la reunión.

Concluyo con el deseo de que nuestros “Jefes Magos” lean este artículo y con una frase de Xavier Marcet: No necesitamos más tiempo reunidos sino concentración de calidad y líderes que lleven la agilidad a lo más común que se hace en una empresa: reunirse.

¡Feliz 2020 lleno de reuniones productivas!

Imagen: TEDxSeoul

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