Cuatro retos en experiencia de empleado para este año

Mercedes Núñez    27 enero, 2021
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Durante los meses del confinamiento y posteriores las empresas tuvieron que trabajar para garantizar la continuidad del negocio y la salud/seguridad de sus trabajadores, así como su motivación. Se incrementaron los retos en experiencia de empleado. En este tiempo hemos visto cómo muchas de ellas han reforzado su comunicación interna -más informal y ad hoc-, o se han vuelto más humanas.

Las hay que han incrementado las campañas de reconocimiento para contrarrestar el frío de lo virtual. También que se han preocupado por el bienestar físico y psicológico de sus integrantes con sesiones de mindfulness o atención psicológica telefónica. Algunas incluso han concedido algún día extra de vacaciones para recompensar el esfuerzo de quienes las conforman para familiarizarse con una nueva forma de trabajar y su compromiso en esta crisis. Telefónica, por ejemplo ha actuado de manera 360 con clientes y la sociedad en general, empleados, accionistas… y ha reforzado con éxito su propósito. 

Trabajadores entregados o desmotivados y resultados de negocio

Como hemos explicado en distintas ocasiones, la experiencia de empleado es un modelo de gestión que ayuda a conseguir los retos de las organizaciones. La diferencia entre los resultados de negocio de compañías que tienen trabajadores felices y entregados y otras con empleados desmotivados y con ganas de marcharse es enorme.

El COVID-19 ha sido como un tsunami que, en muy poco tiempo, ha cambiado muchos paradigmas. En ese escenario, muchas compañías se plantearon si la experiencia de empleado era algo prioritario o podía esperar. La conclusión fue que hay que cuidarla más que nunca en momentos de incertidumbre como éste. Había que atender de manera urgente los retos en experiencia de empleado.

Era vital preguntar a los trabajadores cómo estaban, entender cómo se sentían, dar soluciones inmediatas a sus necesidades e ir contrastando resultados. Medir esto a toro pasado en una encuesta de clima anual no hubiera tenido ningún sentido.

Retos en experiencia de empleado

En mayo de 2020 José Luis Pascual, socio-director de Experiencia de empleado en Lukkap, ya hablaba para este blog de los retos y oportunidades que traía la pandemia en este ámbito. El pasado mes de diciembre, en el V Foro de Experiencia de empleado, él mismo destacaba cuatro desafíos para las organizaciones en experiencia de empleado en 2021:

  • Trabajar con líderes, referentes. Si ya era clave su influencia (indirecta) en la experiencia de cliente, es fácil imaginar el papel decisivo de los managers para mejorar la experiencia de empleado. Los asistentes al encuentro lo situaron, de hecho, como el mayor reto de sus organizaciones. “Pueden ser héroes o villanos: marcan la diferencia”, apuntó José Luis. De ahí que sea vital trabajar con ellos y darles herramientas para hacer bien su trabajo. Según la mitad de los encuestados para el informe, los managers no han sido referentes durante el COVID-19 (les ha faltado información por su parte, más feedback, atención, cercanía…).
  • Agilidad de respuesta. Esta flexibilidad de las compañías ya la vivimos fuera de nuestro entorno laboral pero no tanto en nuestras empresas, según el informe. Es, sin embargo, el denominador común de las compañías de éxito en este momento en todos los sectores. José Luis señaló que muchas organizaciones son reacias a adaptar sus procesos pero es importante entender que son solo un medio. El fin es la vinculación del empleado.
  • Experiencias personalizadas. Ninguno queremos ser tratado como un colectivo global, somos únicos y diferentes. La recogida de la voz de todos los empleados es un reto en sí mismo, pero para conseguir el compromiso de una persona es necesario entender en qué momento vital y profesional se encuentra.
  • Crear y reforzar un propósito. La vinculación de los empleados con una compañía pasa por que sientan que su día a día está vinculado a la misión, visión y valores de ésta. Es muy importante el convencimiento de que su participación aporta o su opinión cuenta para un desarrollo sostenible o la felicidad del cliente, por poner solo algunos ejemplos.

Oportunidades asociadas

Estos cuatro retos en experiencia de empleado llevan, a su vez, oportunidades asociadas:

  • Escuchar mucho y constantemente (agilidad).
  • Entender las diferencias entre los empleados y generar soluciones a medida (personalización).
  • El desarrollo de líderes (referentes).
  • Hacer real la cultura corporativa a través del modelo de relación, del día a día de los empleados (reforzar el propósito).

Diferenciarse por el ADN o por aspectos transaccionales

Además, si todos estos aspectos se trabajan bien el ADN de las compañías resulta diferencial y se consiguen empleados promotores. Si no, tendrá que competir en elementos meramente transaccionales, lo cual es complicado.

Durante el V Foro de experiencia de empleado intervinieron distintas compañías que están trabajando algunos de estos cuatro retos en experiencia de empleado.

El COVID-19 nos ha zarandeado personal y profesionalmente y no se puede seguir con el plan trazado mientras algo así ocurre. Desde algunas de estas empresas hablaron de un cambio de rumbo (agilidad). Había un plan en marcha que tuvieron que posponer para dar respuesta a esta emergencia y luego volvieron a revisar la hoja de ruta original.

“Nos la jugábamos como gestores de la experiencia. Había que trabajar este momento tan delicado y decisivo: adaptarse y sacar provecho de la nueva situación”, dijo Patricia Cabal, de Generali.

Todas se manifestaron contentas con los resultados. Su agilidad y foco en la experiencia de empleado les ha supuesto una ventaja. Como aprendizaje destacaron menos miedo a los cambios y al error y la oportunidad de hacer las cosas de forma diferente, innovar.

Procesos digitales y experiencia de empleado

Jon de Pardo Echevarría explicó cómo en un lustro Mahou San Miguel ha pasado de ser una compañía muy enfocada a los procesos y el producto final a poner a las personas en el centro (en decisiones estratégicas y también tácticas).

A partir de este cambio drástico en la filosofía de la organización, se embarcaron en un proyecto para mejorar la experiencia de cliente a través de la experiencia de empleado. Querían hacer del onboarding una vivencia WOW.

Mahou San Miguel tiene 4.200 empleados distribuidos muy dispersamente (India, EE.UU. y Chile, además de en toda España con Madrid como cuartel general, red comercial aparte). Tras identificar qué fallaba, se rediseñó la experiencia desde cero a partir de más y mejor información para fortalecer el sentimiento de pertenencia y crear puntos de encuentro memorables. Pero a la hora de implantarlo llegó el COVID-19 y tuvieron que replantearse cómo hacerlo. No podían perder de vista lo que el empleado había contado que quería vivir y, además, tuvieron que adaptarlo para convertirlo en una experiencia on line y experiencial. Se aprovechó entonces para acelerar el cambio cultural y la digitalización, recogida en el plan estratégico 2020-2023.

El responsable de Mahou explicó que el resultado ha sido espectacular: se ha abordado la virtualización de conocimientos a través de itinerarios de desarrollo, la relación con los compañeros y con las áreas de soporte.

Agilidad frente a las necesidades durante la pandemia

Patricia Cabal explicó que en Generali la pandemia ha servido para reforzar la importancia de la experiencia de empleado. “Ha sido como una lluvia fina que ha calado”, dijo.

Durante este tiempo han preguntado cómo se sentía la gente y reaccionaron a sus necesidades en tres ocasiones:

  • (Abril) Para conocer la experiencia de empleado respecto a la gestión del COVID.
  • (Junio) Había que sondear la experiencia de empleado respecto al plan de regreso a la oficina que generaba incertidumbre y preocupación. 
  • (Septiembre) Se trataba de tener feedback de la nueva forma de trabajo que se había instaurado, el smart working.

En todas las ocasiones la participación fue muy alta. Esto revela que las personas estaban interesadas en que se las tuviera en cuenta. Para ello utilizaron cuestionarios muy concretos y segmentados, en el momento adecuado y con inmediatez en los planes de acción asociados. Patricia contó que en menos de cinco días incluso se mostraba en infografías la información con los resultados obtenidos y las medidas que se iban a poner en marcha derivadas de las respuestas de los empleados. “Mi opinión sirve para algo”, pensaban entonces y ésa era la idea: dejar clara la vinculación entre voz de empleado y actuación por parte de la empresa.

Arquetipado y modelo de relación con los empleados  

Por otro lado, desde el argentino Banco Galicia explicaron que han construido arquetipos de empleados en base a muchas dimensiones para responder al reto de la personalización. Destacaron que para ello había sido superimportante conocer sus motivaciones, actitudes, etc. más allá de la información que pudieran tener en las bases de datos tradicionales (esa información no se pedía en los cuestionarios).

Así, han establecido cinco arquetipos por momentos de vida (personal y laboral). Y han visto que cada uno espera cosas distintas: algunos de sus empleados buscan aprendizaje, otros desafíos, tranquilidad… A partir de ahí han construido el modelo de relación: un equilibrio entre lo que los trabajadores valoran y lo que la empresa persigue. Esto les permite tener una propuesta diferencial en el mercado. Consideran la acción clave para avanzar en tres aspectos: NPS del colaborador, fidelización de talento crítico y crear engagament.

Individualización de la experiencia por colectivos

Relacionado con la segmentación está el caso de Cofares, que contó Alberto Serrano.

Cofares se dedica fundamentalmente a la distribución farmacéutica pero tiene mucha diversificación. Bajo una misma cultura y valores, también tienen entidad bancaria, call center, exportación, academia de negocios, servicios de retail… El personal de almacén, por ejemplo, que ha sufrido de manera especial la pandemia, es un colectivo con una realidad muy concreta.

Pero, en línea con los retos en experiencia de empleado, Cofares no lo trató de manera global, sino que ha personalizado qué ocurría en cada uno de los almacenes en las distintas provincias para establecer planes concretos y estandarizar las buenas prácticas.

Imagen: Alena Navarro-Whyte

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