El proyecto agile de BBVA y Telefónica, un caso de éxito

El pasado jueves 11 de marzo tuvo lugar el tercer Agile coffee organizado por la Oficina Agile de Telefónica España, al que están invitados todos los empleados de la compañía a través de la red corporativa Workplace. En esta ocasión se habló del proyecto agile de BBVA y Telefónica. En el encuentro participaron, por parte de BBVA, Rubén Asenjo, responsable de proyecto de IoT y, por parte de Telefónica, David Moya, jefe de proyecto y Jesús Castillo, responsable comercial de la cuenta de BBVA.

La primera pregunta fue por qué la apuesta conjunta de dos empresas tan consolidadas como Telefónica y BBVA por la filosofía de trabajo agile. Jesús Castillo explicó que el proyecto agile de BBVA y Telefónica surge en 2018, cuando la entidad financiera decide licitar sus comunicaciones para ofrecer un servicio integral para las 2.800 oficinas, 43 edificios y 250 cajeros del banco. Telefónica entonces hizo una propuesta que resultó adjudicataria del concurso, en la que recogía por escrito el compromiso de trabajar conforme a los valores agile, entre los que destacan la flexibilidad, la adaptación, la mejora continua en busca de la calidad, la reducción del tiempo de respuesta al mercado (time to market) o velocidad, la colaboración con el cliente…

El nuevo entorno requiere una nueva forma de trabajar

Ambas empresas entendían que, para dar respuesta a los cambios que se estaban produciendo en un entorno complejo y con gran incertidumbre, era necesaria una nueva forma de trabajar. En ella el cliente debía ser protagonista y se tenían que poder tomar decisiones rápidas. Se pretendía, así, romper el esquema tradicional cliente-proveedor. La apuesta era trabajar como un único equipo con el objetivo común de prestar un mejor servicio.

Hay que destacar en este contexto la madurez que BBVA tenía en la adopción de agile y que la Oficina Agile, que Telefónica estaba implantando en ese momento, pudo ofrecer capacitación y acompañamiento al equipo. La suma de todos estos factores hizo que, finalmente, ambas empresas se planteasen empezar a trabajar conjuntamente en agile para afrontar un proyecto muy retador y heterogéneo que arrancó a comienzos de 2019.

El equipo de trabajo en el proyecto agile de BBVA y Telefónica

En cuanto a la organización del trabajo, en el proyecto se establecieron cinco equipos ágiles, uno para desarrollar cada tipo de servicio: voz, datos, contact center, audiovisuales e innovación. Todos ellos, conformados tanto por personas de BBVA como de Telefónica. Siguiendo prácticas del marco Scrum, cada uno de los equipos contaba con un product owner o líder ágil, que en este caso siempre era de BBVA, encargado de marcar los criterios, objetivos y prioridades. Por otro lado, el rol del scrum master lo ejercían los agile coaches, tanto de BBVA como de Telefónica, para asegurar la correcta adopción y comprensión del marco Scrum.

Durante el tiempo que duró el proyecto agile de BBVA y Telefónica se trabajó con iteraciones o sprints, lo que aseguraba cadencia en el desarrollo del trabajo. Respecto a los eventos, había reuniones propias de cada equipo (de planificación, diarias o dailys, de revisión y de retrospección) y otros eventos conjuntos, en los que participaban todos los equipos del proyecto (por ejemplo, las PI Planning y las demos).

Principales retos

En cuanto a las dificultades a las que tuvieron que enfrentarse los miembros de este gran equipo, quizá la principal fue el miedo al cambio y a lo desconocido. Empezar a trabajar con un nuevo marco de trabajo y con una terminología en inglés que puede asustar un poco de entrada supuso un reto que hubo que afrontar con mucha valentía.

David Moya, jefe de proyecto de Telefónica, explicó que, por su parte, no tenía experiencia previa en el desarrollo de proyectos con un marco de trabajo ágil y esto le generó cierta incertidumbre y en ocasiones temor a que utilizar agile en un proyecto tan complejo añadiera aún más dificultad. Pero, por otro lado, tenía curiosidad y quería saber cómo el nuevo enfoque afrontaba problemas que con la metodología tradicional de gestión de proyectos en cascada no era posible solventar.

Además, conseguir que un equipo muy heterogéneo con personas procedentes de dos compañías trabajara realmente como uno solo requirió una curva de aprendizaje. En este sentido, ayudó romper viejas inercias de trabajo como, por ejemplo, el pensamiento en modo cliente-proveedor. Dejar a un lado planteamientos habituales del tipo: “eso está en tu tejado” supuso un cambio relevante. En este caso, el objetivo era común y había que avanzar conjuntamente como un único equipo para garantizar que se ofrecía un servicio de calidad al cliente, el verdadero protagonista. 

Ventajas y aprendizajes que proporciona agile

Respecto a las ventajas que ha supuesto trabajar con un marco de trabajo agile, los protagonistas destacaron una mejora en la comunicación, la colaboración y el engagement con el cliente. El feedback continuo permitió a este equipo estar seguros de que se avanzaba en la dirección correcta, acelerar en la entrega de valor y realizar el trabajo con mayor calidad.

Aseguraron que los principales aprendizajes de esta experiencia han sido el empoderamiento del equipo, convertir a las personas en protagonistas del proyecto y situar al cliente verdaderamente en el centro, trabajando codo con codo con él. También la reducción de la incertidumbre, una mejora en la organización y gestión del trabajo diario, el cumplimiento de los plazos establecidos con un resultado satisfactorio y un incremento de la proactividad y la productividad de un equipo cohesionado, en el que afloró el compañerismo.

Cuatro consejos para perderle el miedo a agile

Como conclusión del Agile coffee de Telefónica, los protagonistas dieron algunos consejos sobre cómo incorporar agile en el día a día:

• Perder el miedo a la terminología y evitar perderse en los tecnicismos.
• Conocer los principales marcos e ir adoptando las diferentes herramientas que puedan resultar de utilidad.
• Empezar por las cosas sencillas como, por ejemplo, un tablero para visualizar el trabajo o iniciarse en realización de reuniones diarias de sincronización.
• Y tener presentes los principios y valores del Manifiesto agile: empezar a ofrecer valor a los clientes de manera iterativa e incremental, poner al cliente en el centro y empoderar a los equipos para permitir que aflore el talento de las personas.

El proyecto agile de BBVA y Telefónica es un caso de éxito de cómo trabajar de manera más ágil ayuda a mejorar los resultados como equipo.

Imagen: duncan c