¿Necesitan las empresas un “defensor” del cliente? La figura del Chief Customer Experience Officer

De un tiempo a esta parte customer experience es la palabra de moda. Y el Customer Experience Manager (CXM) o su versión directiva, el Chief Customer Experience Officer (CXO), las figuras del momento. Son ya varias las grandes empresas que cuentan entre sus equipos con este tipo de perfiles. Su responsabilidad es diseñar, gestionar y evaluar la experiencia de un cliente que pide a gritos ser atendido de manera uniforme y coherente sea cual sea el canal que elija para comunicarse.

Sin embargo, una omnicanalidad bien entendida y desarrollada afecta necesariamente a las plataformas, los procesos e incluso las estructuras organizativas de las empresas. Por ello sorprende ver cómo en la gran mayoría de las compañías esta responsabilidad se encuentra delegada en una figura de mando intermedio integrada en departamentos como calidad o marketing, o bien repartida entre varias áreas funcionales. Así lo refleja el estudio de La Salle y MDS.

Según el “Chief Customer Officer Snapshot”, elaborado por Forrester, solamente el 6,2 por ciento de las compañías en el S&P 500 disponen de un Customer Experience Officer con mando en plaza. Por tanto, y pese a la gran importancia declarada de que exista un responsable de experiencia de cliente, la implantación de esta figura está siendo aún parcial y lenta. Bien porque está costando y lleva tiempo incorporar la voz del cliente, bien porque la empresa no termina de creer que este asunto pueda tener entidad propia. Y ambas razones son terriblemente contradictorias con el interés que el tema de la experiencia de cliente suscita en el mercado.

La respuesta a la pregunta de si en los próximos meses veremos crecer la demanda debería ser sí y que en el corto plazo las empresas incorporarán no sólo responsables, sino departamentos enteros con la única responsabilidad de diseñar y gestionar la experiencia de cliente. Sin embargo, la inercia en las empresas manda, cambiar su estructura directiva cuesta, y todo parece indicar que esta situación de dispersión funcional se mantendrá a medio plazo.

¿Por qué las empresas deberían incorporar un CXO?

Porque precisamente esa inercia es la que puede hacerles perder el tren; podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que la experiencia de cliente es el mejor marketing además de afectar directamente a la cuenta de resultados. Diría que, en el actual contexto de consumidor hiperexigente e hiperconectado, en el que cada punto de contacto cuenta, y la opinión de los otros es tenida en cuenta y amplificada como nunca antes, es estratégico. Dejar pasar la oportunidad de causar una impresión positiva en un cliente es un lujo que ninguna empresa puede permitirse.

Pero incluir al cliente dentro de la empresa como él mismo reclama, “darle una silla” como algunas empresas de las referentes hacen, implica rediseñarlo todo. De arriba abajo: plataformas, procesos, canales, incentivos comerciales, estructuras de poder… Y sólo un perfil directivo (y ojo que para esto no vale cualquiera) puede atreverse a intentarlo. ¿De qué otro modo, si no, podemos dejar que el cliente “nos cuente su historia”?

Y es que el cliente nos lleva la delantera en esto de la transformación, ya nunca volverá a ser el de antes. Según la revista Forbes “es imposible proporcionar una experiencia positiva sin tener en cuenta a este nuevo cliente digital”. Y en la ecuación de satisfacción hay que incluir, además del contacto “humano”, todo el universo de experiencia digital con los nuevos paradigmas de usabilidad, movilidad y conectividad. No es tarea fácil, pero hay que ponerse las pilas. Vivimos en la “era del cliente”.

¿Cuáles deberían ser sus funciones?

• Convencer y demostrar a la alta Dirección la importancia de que una compañía sea líder en experiencia de cliente para obtener los recursos y el máximo compromiso.
• Alinear a la organización con el cambio venciendo las resistencias e involucrando a todas las personas.
• Desarrollar el concepto de customer journey en la estrategia y la operativa táctica de la empresa.
• Diseñar e implantar una gestión del cliente omnicanal que aporte una experiencia diferencial y homogénea en todos los puntos de contacto.
• Conocer las metodologías y las métricas que aplican y desarrollar protocolos de medida de satisfacción de cliente.

Para ello, creo que un CXO debería tener las siguientes cualidades, además de, por supuesto, llevar al cliente en el ADN:

• Mucha actitud. Para acometer un cambio de estas características hacen falta tanta fuerza personal y entusiasmo como capacidades y experiencia en la gestión directiva  Imprescindible liderazgo y habilidad negociadora también, pues el giro que requieren algunas empresas es de 180 grados. La aptitud para encontrar el beneficio mutuo, la influencia, la persuasión y la sensibilidad interpersonal se pondrán seguro a prueba.
• Además, debe ser un maestro en el arte de escuchar y transmitir, tanto en persona como a través de sus comunicaciones escritas.
• Y tener una cultura digital y un “saber estar” en la web 2.0 para aportar y estar en contacto con los mejores es vital para acometer una tarea que requiere entender cómo están cambiando las personas y cómo cambia, por tanto, lo que nos exigen como marca.
• No debe ceder a la presión del resultado a corto plazo, sino estar familiarizado con la búsqueda de la excelencia y la mejora continua porque como explican en la Asociación DEC, la experiencia de ciente es “un viaje de vida”.

Como cambio cultural, requiere entre cuatro y ocho años, en función de la complejidad del modelo de negocio, del punto de partida y de las prioridades de cada organización. Viene a cuento recordar, para terminar, el ejemplo de compañías como Apple, que lanzó su primer iPod en un mercado saturado de lectores MP3 con el único argumento de “capturar la imaginación de la gente”, y fue la experiencia de usuario y ninguna otra razón la que los aupó al liderato de mercado que hoy, casi quince años después aún no han abandonado.

Imagen: Jirsak / shutterstock