El talento se crea y se desperdicia, no solo se transforma: claves para una buena gestión

Carlos Delgado Méndez  23 enero, 2018

Es tradición al comienzo de cada año reflexionar sobre el anterior, buscar posibles tendencias que nos orienten hacia futuros probables y pensar acciones para encontrar el rumbo hacia vientos más favorables. Yo lo haré hoy en lo relativo a la gestión del talento. Es, visto con humor, como lo que hacían en la antigua Grecia: visitar a la Pitia y pedirle un oráculo sobre una decisión futura.

Hoy en día, “las Pitias” son esas empresas independientes especializadas en inteligencia de mercado, a las que se acude en busca de análisis que no estén sesgados por el interés de promover una determinada tendencia de consumo asociada a una marca. Y sus “oráculos” son los informes de prospectiva de mercado. A ellas he acudido para preparar este post sobre la gestión del talento, un tema estratégico. Ya veremos si sus informes acaban convirtiéndose en tendencias o se quedan en “propósitos de año nuevo”.

Para abordar el tema, antes que nada es clave homogeneizar la terminología: José Antonio Marina define el talento como “la inteligencia en acción. Una persona puede ser muy inteligente pero ser incapaz de aprovechar esa capacidad por falta de energía, tenacidad, valor o claridad en las metas”.

A partir de ahí, comienzo con la revisión del informe del WOBI (World of Business Ideas) que lanza una serie de retos, algunos de los cuales merece la pena comentar:

  • Las personas al frente”. Destaca el hecho de que en numerosas ocasiones las organizaciones tienen los hilos pero no dan con la urdimbre adecuada y son incapaces de aprovechar su talento interno. A mi entender, el gran desafío es romper una mala tendencia que se ha vivido durante esta larga crisis debido a una alta tasa de talento desempleado: ¿para qué invertir en desarrollar el talento si es (aparentemente) más barato adquirirlo ya formado y a menor coste? El efecto de esta desafortunada práctica será siempre la pérdida de calidad por las continuas curvas de aprendizaje o la falta de compromiso de los empleados (tanto de las nuevas incorporaciones como de los que llevan más tiempo), que redundará en su rendimiento, creatividad y trabajo en equipo. ¿Realmente se conoce el potencial de los empleados?, ¿está alineado el reclutamiento y selección con la estrategia de las compañías? La cuestión no radica tanto en contratar a “personas extraordinarias”, como en conseguir “resultados extraordinarios” a partir del equipo de una organización (como señalaba José Antonio Marina en su masterclass “Cómo generar talento en las organizaciones de hoy”).
  • Importancia de la transformación”. Este aspecto es un corolario del anterior: no solo es crítico aprovechar el talento, sino que son precisos cambios internos respecto a cómo organizarse, cómo enfocar la búsqueda de valor añadido hacia el cliente, y cómo transformar con rapidez a ese ser vivo que es una empresa. En este sentido, echo de menos que el artículo mencione uno de los cambios organizativos habituales para gestionarlo: la creación de la figura del HR Business partner, que actúa como consultor interno de RR.HH. especializado en el área encomendada, para potenciar la gestión del talento y la transformación alineada con la estrategia.

A partir de aquí, el texto describe la estrategia para llevar a cabo esa transformación, en base a:

  • Establecimiento de indicadores de cambio
  • Apuesta por una persona que lidere dicho cambio
  • Eliminación de barreras y promoción de iniciativas
  • Impulso del auténtico “trabajo en equipo”
  • Determinación para el cambio
  • Potenciación de la diversidad
  • Implantación más del hábito de la alabanza que de la crítica

Y me he saltado uno, en el que me quiero detener, que aporta Whitney Johnson: La disrupción personal. Comienza con “elegir qué riesgos correr” y acaba con “no temer las derrotas y descubrir”. En España todavía hay pocas empresas que valoren las derrotas y el aprendizaje que conllevan (suele ser habitual el despido o el “arabesco lateral” -término acuñado en la obra “el Principio de Peter”).

En ambos casos, vemos que la “disrupción personal” depende en buena medida del estilo de liderazgo de la Dirección de la empresa.

Otro de los prestigiosos analistas de prospección, Gartner, vaticina que para 2020 el 60 por ciento de las empresas tendrá una estrategia unificada de gestión del talento para todas las modalidades de trabajadores: freelancers, contratistas y empleados, cuya proporción está cambiando desde hace ya algunos años. Esto supone establecer herramientas que permitan el trabajo en equipo de estos perfiles con un grado de profesionalidad y compromiso suficientes.

Este cambio en la relación laboral ha hecho que el desarrollo de la carrera profesional, o sencillamente de su actualización profesional, se centre hoy día en cada persona a través de múltiples vías de aprendizaje, tanto formal como informal.

Las empresas tienen el reto de orientar esa formación hacia lo relevante para el puesto y, desde sus plataformas de formación, facilitar la generación de contenidos internos y estratégicos, no disponibles “en abierto”.  De ahí la evolución de las plataformas de formación tradicionales (conocidas como LMS, o Learning Management Systems) hacia plataformas que añaden además funcionalidades de aprendizaje informal, de generación de contenidos -y microcontenidos-, de comunidades de aprendizaje en las que se puede compartir conocimiento (ya sea de buenas prácticas clínicas en el sector sanitario, o de “trucos de montaje” en sectores de mantenimiento y construcción, por ejemplo).

Otro reto es racionalizar el coste de la gestión del talento, por lo que toda plataforma que seleccionemos debe ser compatible con los requisitos de la FUNDAE, para poder utilizar los fondos que nos corresponden.

En dicho desarrollo profesional va a radicar buena parte de la “retención de talento” (engagement de empleado) de la nueva generación de trabajadores, los millenials y pronto centennials, cuyos enfoques vitales y laborales son muy diferentes de las generaciones anteriores y que exigen trabajar más en “experiencia del empleado”.

Como conclusión, nuestros “oráculos” vienen más en forma de “retos” de gestión del talento que como “tendencias”; en todo caso, sigue siendo una función estratégica de Recursos Humanos y más en este momento de “guerra por el talento”, ya que la dificultad para encontrarlo sigue aumentando en todo el mundo, según diversos estudios.

Imgen: Nube de palabras del artículo, realizada por Carlos Delgado con lenguaje R.

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