Eficiencia de flujo frente a eficiencia de recursos: la mirada en el balón y no en los jugadores

Martín Merino Eiró    30 marzo, 2021
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Cuando la pandemia impuso el teletrabajo, muchas compañías se cuestionaron si sus trabajadores serían igual de productivos que cuando estaban en la oficina. Un año después se ha comprobado que no solo no ha perjudicado sino incluso ha incrementado la productividad de los empleados: un 22 por ciento según el estudio de Capgemini “El futuro del trabajo: del modelo remoto a uno híbrido”. Pero ¿han aumentado los ingresos en la misma proporción? Hoy escribo del mito de la eficiencia.

La eficiencia de flujo frente a la eficiencia de recursos

Cuando pensamos en eficiencia de recursos -ya sean personas o máquinas- se nos vienen a la mente modelos de producción basados en la revolución industrial y la producción en cadena. Entonces el foco estaba en la reducción de costes, la producción en masa y hacer accesibles productos al mayor número de clientes posibles.

Pero estas creencias ya no son válidas. En el contexto actual hay tres falsas ideas que generan sobrecostes o pérdidas de ingresos:

1. Lograr la máxima eficiencia es tener los recursos ocupados al cien por cien

2. Producir en más cantidad abarata los costes debido a la economía de escala

3. Hacer más cosas a la vez acelera el proceso

Niklas Modig y Pär Åhlström, dos investigadores suecos, en su libro “This is Lean” describen esta paradoja al distinguir entre la eficiencia de recursos y la eficiencia de flujo.

La eficiencia de los recursos es el porcentaje de tiempo que están ocupados los recursos. La eficiencia de flujo es el porcentaje de tiempo en que se está haciendo algo valioso para los clientes respecto al tiempo de entrega total.

Dos buenos ejemplos para entender la eficiencia de flujo

Un hospital

Por ejemplo, ante un problema de salud es frecuente tener que esperar mucho tiempo hasta conseguir una cita médica. Una vez en consulta también hay que hacer cola porque las horas de las citas casi nunca se cumplen. Y, si además son necesarias pruebas diagnósticas, habrá que sumar más días de espera para nuevas citas, resultados y varias visitas.

Así, mientras los profesionales de los hospitales y centros de salud están ocupados al cien por cien (máxima eficiencia de recursos), para el paciente resolver su problema significa muchos días debido a las esperas y alta ocupación de estos profesionales (baja eficiencia de flujo).

Un aeropuerto

Otro ejemplo es el cúmulo de esperas en un aeropuerto: ante el mostrador de facturación, el control de seguridad, las cintas donde se depositan las pertenencias, en la puerta de embarque, para entrar en el avión y ya dentro, antes de al fin respirar tranquilos, un poco más de paciencia aún hasta que los pasajeros que van delante de uno, colocan su equipaje de mano y toman asiento.

Vemos claramente que el tiempo desde que se entra en el aeropuerto hasta que estamos sentados en el avión (que, si fuera un servicio, sería el tiempo de entrega total desde que lo pide un cliente) depende de varios factores que pueden hacer que sea mayor o menor.

Las leyes de la ineficiencia

1. La ley de Little de la teoría de colas o líneas de espera dice, por ejemplo, que el tiempo de espera hasta pasar el control de seguridad depende de dos cosas:

  • Las unidades que se están procesando que, en este ejemplo, es el número de personas que tenemos por delante en el control.
  • El tiempo de ciclo o lo que tarda una unidad en completar el flujo, es decir, la media que tarda cada persona en pasar el control de seguridad.

Así, cuantas más personas estén pasando el control o más tarde cada una hacerlo, mayor será el tiempo de espera.

2. La teoría de limitaciones, propuesta en 1984 por Eliyahu M. Goldratt en su libro “La meta”, señala que cuando un suceso dependa de otro, como esperar que los pasajeros que ya han entrado en el avión se sienten y, además, existan fluctuaciones estadísticas, como el tiempo que tardan en colocar su equipaje y acomodarse, el más lento del grupo es el que determina la velocidad del conjunto.

Es decir, nunca podremos avanzar más rápido que el que vaya por delante. Estos retrasos acumulados son los que forman los cuellos de botella y la razón de los atascos de tráfico cada mañana.

3. El efecto de las variaciones en el proceso se refiere a que cuantas más variaciones distintas haya en el proceso, mayor será el tiempo de espera, pues las variaciones siempre suman a peor.

Por ejemplo, cuando el tren llega al aeropuerto, muchos pasajeros se dirigen al mismo sitio a la vez mientras que hay momentos con un goteo menor de pasajeros. Otras variaciones son la experiencia del personal, la cantidad de equipaje que haya que facturar, la diferente velocidad a la que se realizan las cosas, la distinta complejidad y tamaño de las mismas o el número de peticiones en cada momento.

Además, cuanto más nos acercamos al cien por cien de utilización de los recursos, mayor es el efecto de la variación y, por tanto, el retraso. De ahí las colas en las salas de espera de los hospitales donde se completa el cien por cien del tiempo de los médicos con franjas muy estrechas y sin holguras.

Estos tres efectos combinados generan más tiempos de espera y muchas ineficiencias: errores, nuevas necesidades secundarias que atender, ventanas de oportunidad perdidas e insatisfacción en los clientes y estrés en los empleados.

Consejos para mejorar la eficiencia de flujo de un servicio

Aunque algunas de estas situaciones no pueden evitarse, pueden minimizarse e incluso eliminarse sus efectos. Estas son algunas claves:

1. Dejar de empezar y empezar a terminar. Hay que limitar el trabajo en curso: no hacer muchas cosas a la vez o reducir el tamaño de lo que se hace para evitar cambios de contexto, interrupciones, etc.

2. Visualizar y medir el trabajo de forma global ayuda a identificar los cuellos de botella. Al identificar las dependencias o bloqueos es posible eliminarlos o mitigarlos con más recursos, ordenando el proceso de manera diferente o introduciendo nuevos métodos.

3. Eliminar o reducir aquellas actividades que no aportan valor contribuye a tener ciclos de entrega más cortos.  

4. Tratar de regular el flujo reduciendo las variaciones del proceso. Sistematizar ciertas operativas ayuda a regular el flujo. También filtrar o categorizar peticiones o hacer ofertas en momentos de baja ocupación.

En resumen, enfocarse en la productividad de las personas para optimizar solo una parte del sistema, en lugar del conjunto, puede generar ineficiencias, aumentar los costes y retrasar la entregar y la satisfacción, lo cual repercute en menos ingresos.

La mejora no consiste tanto en reducir costes como en aumentar el valor generado. Se trata de poner la mirada en el balón y no en los jugadores.

Imagen: Grant Tarrant

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