Líderes cercanos y empleados empoderados, clave para la agilidad de las organizaciones

Javier Rosado López    11 octubre, 2022
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Cuando estuve trabajando en otro negociado tenía un compañero de unos treinta años muy agradable, con sentido del humor, al que le gustaba salir, la cerveza, el ceviche y jugar una vez a la semana al futbol. Es decir, lo normal.

Pero había algo en él que me llamaba la atención. Cuando su novia aparecía en escena el tono de su voz cambiaba, se volvía más sensible, cálido y dulce, muy dulce. Donde antes afirmaba pasaba a preguntar o sugerir. Donde mostraba seguridad ahora había necesidad de aprobación. Salía a la luz un vocabulario diferente, meloso y plagado de diminutivos: amor, cielo, vida mía, ahoritita mismo… y desaparecían otro tipo de palabras, que mejor no dejar por escrito.

Lo que me sorprendía no era que cambiase su forma de hablar, sino que el cambio fuese tan drástico. Porque la realidad es que todos, en mayor o menor medida, también modificamos nuestra manera de expresarnos en función de a quién nos dirijamos. En nuestro trabajo, de hecho, lo hacemos a diario.

Cuando no estamos de acuerdo con un compañero solemos decirle: «No estoy de acuerdo. Creo que el enfoque no es correcto.» En cambio, cuando no estamos de acuerdo con nuestro director (si conseguimos no quedarnos callados) damos más rodeos, tipo: «Estoy de acuerdo, aunque tampoco me parece mala idea probar a enfocarlo de esta otra manera. Pero bueno, seguramente me falte algo de información.»

Cuando le pedimos algo a un compañero podemos decirle sin tapujos: «Lo necesito para el lunes.» En cambio, cuando lo necesitamos de nuestro jefe es así la cosa: «Si no tienes tiempo no hace falta que te molestes pero si tuvieras un hueco para echarle un vistazo para este lunes, sería perfecto.»

El «discurso mitigado»

El término utilizado por los lingüistas para describir esto es «discurso mitigado» y se refiere a cualquier tentativa de minimizar o suavizar el significado de lo que se dice. Lo hacemos cuando somos corteses, cuando nos avergonzamos o cuando estamos intentamos ser respetuosos con alguien con más autoridad.

Problemas de comunicación y accidentes de avión

El problema es que algunas veces decir las cosas con mucho tacto es perfectamente apropiado pero, en otras ocasiones, puede suponer que se estrelle un avión.

Los accidentes de avión rara vez se producen en la vida real como en las películas. Es decir, el fallo pocas veces es mecánico o por falta de destreza del piloto. Es mucho más probable que los accidentes se produzcan como resultado de una acumulación de pequeñas disfunciones y anomalías en apariencia sin importancia.

Un típico accidente comprende siete errores humanos consecutivos. Suelen ser de trabajo en equipo y comunicación. El copiloto sabe algo importante y, por algún motivo, no se lo dice al piloto con la claridad que requiere o directamente ni lo menciona. El discurso mitigado explica una de las grandes anomalías de los accidentes de avión. Por increíble que parezca, históricamente ha sido mucho más probable que ocurra un accidente cuando el capitán está en el asiento del piloto. Los aviones son más seguros cuando el piloto menos experimentado lo dirige porque eso significa que el copiloto no va a tener miedo de hablar.

De hecho, combatir la mitigación se ha convertido en una de las grandes cruzadas de la aviación comercial en los últimos quince años. Muchas líneas aéreas enseñan un procedimiento estandarizado para que los copilotos aprendan a desafiar al piloto si piensan que algo va mal. Los expertos en aviación sostienen que el éxito de esta guerra contra la mitigación es tan importante como cualquier otro factor a la hora de explicar la extraordinaria disminución del número de accidentes aéreos en los últimos años.

La distancia jerárquica, enemiga de la agilidad empresarial

El «índice de distancia jerárquica» es un concepto creado por el psicólogo Geert Hofstede. Está relacionado con las actitudes hacia la jerarquía y cuánto se valora y respeta a la autoridad en una cultura concreta.

Para medir dicha distancia, Hofstede se basó en múltiples estudios de los años 80 e involucró a más de cincuenta países. Se hicieron preguntas como: ¿con qué frecuencia los empleados tienen miedo de expresar su desacuerdo con los gerentes? ¿Hasta qué punto «aceptan y esperan los miembros menos poderosos de organizaciones e instituciones que el poder se distribuya desigualmente»?

En las sociedades en las que la distancia jerárquica es mayor, como Asia, Europa Oriental, Latinoamérica y África se cuestiona menos a quienes están en los niveles más altos. En culturas con pequeña distancia jerárquica – escandinavas o anglosajonas, por ejemplo- el reparto del poder es más equitativo y tienden a avanzar más en campos como la educación y la economía.

Las conclusiones de Hofstede tuvieron mucho impacto en la industria de la aviación. La gran batalla contra el discurso mitigado es un intento de reducir la distancia jerárquica en la cabina. Esa distancia jerárquica no solo depende de la persona, sino que influye su país de procedencia, es decir, su cultura. Por ello, históricamente aerolíneas de Latinoamérica y Asia han sido durante un periodo de tiempo más proclives a sufrir accidentes aéreos que compañías norteamericanas.

Comunicación distante con el poder

La comunicación distante con el poder solo funciona cuando el receptor es capaz de prestar la máxima atención y si los dos participantes de la conversación pueden permitirse el lujo de tener tiempo para desentrañar lo que el otro quiere decir. Pero no funciona en la cabina de un avión en una noche de tormenta con un piloto cansado.

Silencio en las reuniones y soluciones en los pasillos

En las organizaciones una distancia jerárquica alta ocasiona que haya mucho discurso mitigado, lo cual no es aconsejable. No es compatible tampoco con el empoderamiento del empleado y, por tanto, con la agilidad empresarial.

Estamos, por desgracia, muy acostumbrados a silencios en reuniones y a soluciones en los pasillos. A comités en los que hablan los que mandan y otorgan los que no. Al miedo a llevar la contraria, a no desafiar la opinión del de arriba y a debatir cuando no nos oyen.

En los bares nos mostramos claros y firmes en numerosas cuestiones pero nos escondemos detrás de la foto del Teams en temas en los que sí somos expertos cuando la cadena de mando hace acto de presencia. Si hablamos, lo hacemos con inseguridad, matices y muy suavemente. Nos acartonamos, perdemos naturalidad, espontaneidad y confianza. Y, sin ser nosotros mismos, sin autenticidad, nuestra capacidad de convencer, persuadir o defender una idea, naufraga.

Es necesario humanizar al que dirige. Porque por muy arriba que esté en la jerarquía seguro que alguna vez también se ha conectado a las reuniones en pantalón de pijama y le gusta reírse y hablar con personas, en lugar de con robots que siempre le dan la razón.

“Cuando todos opinan igual alguien no está pensando”

Por otro lado, la distancia jerárquica depende de la cultura y está en manos de las empresas y sus líderes conseguir una cultura que empodere al empleado y le permita desafiar opiniones y decisiones. Como hemos explicado en este blog en numerosas ocasiones, un buen líder trabaja la confianza en su gente para que expresen permanentemente y en cualquier foro sus puntos de vista. Es autocrítico, acepta sus errores, da a entender con naturalidad que no lo sabe todo y se encarga de hacer sentir a cada persona que su opinión es tenida en cuenta y valorada.

Cómo dice Jordi Alemany,  «Si ocupas una posición de liderazgo y, de manera recurrente, todo el mundo opina igual que tú, pueden pasar dos cosas: o que te tienen miedo y no se atreven a contradecir tu opinión o que no les importa lo más mínimo el impacto de tus decisiones, por desacertadas que sean. En ambos casos deberías preocuparte, porque cuando todos opinan igual, alguien no está pensando.»

La distancia jerárquica está supeditada a la cultura de la empresa, decía, sí, pero reducirla no es solo tarea de los líderes, sino también de los colaboradores. Toca empoderarse, venirse arriba y ser valientes porque puede marcar la diferencia entre que una organización se estrelle o no.

Imagen: theilr

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