Cuestión de confianza: la necesidad de gobierno y control de un proyecto

José Pedro Gómez Lozano    17 noviembre, 2022

¿Para qué necesito las figuras de gestión para la gobernanza de mi proyecto?

Decía un filósofo allá en el siglo XIII que una flecha tiene toda la potencia en sí misma para llegar al objetivo, pero que dar en la diana no puede ser obra del azar sino que se debe dirigir intencionadamente. Sucede lo mismo con los proyectos: se necesita un arquero que oriente la dirección y ejerza fuerza para dar en la diana.

En nuestro tiempo la diana se mueve constantemente, por lo que necesitamos controlar la trayectoria y la fuerza de la flecha con más inteligencia que nunca. Y si conseguimos mantener en vuelo de manera recurrente nuestra flecha, habremos conseguido montar un servicio.

Estamos acostumbrados a escuchar que la organización de un cliente va determinada por la orientación al negocio. Esto suena bien, pero lo cierto es que en ocasiones nos cuesta aterrizar ese espacio común que establezca un marco de crecimiento en el que ambas partes se sientan confortables.  

En todas las metodologías aparece de alguna manera y con nomenclaturas más o menos homogéneas lo que llamamos gobierno de la actividad. Tradicionalmente viene determinado en una pirámide con tres niveles sobre la demanda en las que los profesionales de TI debemos trabajar de una manera alineada, para proveer los diferentes servicios basados en estándar de mercado con solvencia en entornos de todos los tamaños.

Esto está muy bien pero, ¿cómo determinamos el responsable de un proyecto?

El responsable de un proyecto estará situado en la capa superior de la pirámide organizativa y debemos orientarlo a la estrategia y la gestión del propio negocio, que será la máxima preocupación del cliente, con un alineamiento estratégico para la gestión de la infraestructura y claramente enfocada a la actividad del cliente que tendrá la visión hacia los aplicativos que demanda.

Desde esta capa las demás heredarán todas las políticas, y cualquier golpe de timón necesario para un crecimiento común en la que se contribuya de manera real al cumplimiento de los objetivos de la organización que demanda la actividad.

Este será la punta del iceberg que determinará el éxito en el resto de las capas que aplicarán en la gestión de nuestros proyectos o servicios. En este punto se encuentra la relación contractual entre ambas empresas, asignando a las figuras que se determinen los roles de máxima responsabilidad.

¿Cómo aseguramos el cumplimiento? ¿Quién será mi referencia? ¿Cómo aterrizamos esto?

Todo esto lo desarrollamos en un segundo nivel, debemos establecer las bases de la gestión a nivel de servicio, que es lo que conocemos como fase táctica y dónde por parte del cliente se designarán a los titulares que gestionarán el presupuesto y que contarán con un desarrollo detallado de las políticas estratégicas y de manera bidireccional con la generación de informes, tanto ejecutivos como de detalle técnico.

Estos roles deberán adquirir las responsabilidades sobre los diferentes acuerdos que se lleguen a nivel de servicio (SLA, Service Level Agreement) y velarán por su cumplimiento con análisis a nivel de gestión del problema que activen aquellas palancas de mejora que garanticen la estabilidad en la infraestructura del cliente.

La figura más conocida es el Service Manager en la fase de operación, y el Project Manager durante las fases de integración

¿Y qué hay de los técnicos?

En la capa inferior y más cercana al cliente encontraremos tanto las peticiones de cambio como el soporte al incidente e incluso los centros de atención al usuario en los casos que apliquen. Esta es la fuente principal de las acciones de mejora que garanticen que el entorno productivo del cliente se pueda considerar estable en cuanto a la continuidad del negocio diseñada, y con suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios, la seguridad, el crecimiento o la adaptación de los sistemas.

Esta fase, que podríamos llamar operacional, debe estar en consonancia con las políticas definidas y con capacidad de extracción de métricas y diferentes indicadores que garanticen el cumplimiento de los acuerdos contratados. Estableciendo, si se requiere, relación directa entre los coordinadores técnicos con los gestores de departamento, pero siempre en orden a lo comentado en lo relativo a las capas superiores.

Ahora toca ordenar todo esto: los comités

Para establecer un orden lógico y que el engranaje funcione correctamente se establecerán de igual modo una serie de comités segmentados en diferentes niveles.

En estos comités se acordarán, atendiendo a la madurez del entorno y a las necesidades de evolución y cambio, los diferentes aspectos que lleven el proyecto a una ejecución excelente en cuanto a tiempos, estabilidad y recursos.