Cómo transformar una compañía(XII): la transformación del talento interno

El cambio de paradigma que conlleva el uso de grandes volúmenes de datos (internos, de sensores, públicos…) y la aplicación de la Inteligencia Artificial en los negocios es imparable. La digitalización de nuestro día a día, junto con la democratización de la tecnología  empujan a las empresas muy rápidamente hacia el cambio. Y prioriza la creación de una estrategia para que todos los empleados evolucionen hacia nuevos perfiles en los que cambian las funciones, los conocimientos, los roles y las herramientas a utilizar.

En este post de la nuestra serie “Cómo transformar una compañía” abordaremos una de las partes fundamentales del cambio, la transformación de las personas que forman parte de una compañía: el talento interno.

El activo más preciado en una organización

Se suele decir que el activo más preciado en una organización es su equipo humano. En éste se deben concentrar gran parte de los esfuerzos, apoyando la incorporación de las nuevas habilidades y adoptar una “cultura del dato” en toda la organización. Todas las áreas deben tener nuevas habilidades para poder ser autónomas en su parcela, no sólo las capas técnicas.

Cuando una empresa vira su estrategia hacia el dato, una de las primeras cosas que debería plantearse es llevar a cabo un diagnóstico del talento interno basado en 2 preguntas básicas (aunque normalmente nada fáciles de contestar):

• ¿Qué habilidades tienen mis equipos?
• ¿Qué habilidades necesito que tengan mis equipos?

Cómo definir un plan de transformación

Una vez evaluada la diferencia entre los conocimientos actuales (habilidades, metodologías, uso de tecnología, etc..) y los que queremos tener en la compañía obtenemos el punto de partida para crear la estrategia, definir la ruta y desarrollar el plan transformacional adecuado:

• Diseño de itinerarios de desarrollo específico para los diferentes perfiles y necesidades detectadas:
  • Syllabus y contenidos
  • Formatos y metodologías
  • Casos de uso y prácticas afines
  • Disponibilizar la plataforma de práctica
  • Elección de herramientas
• Proceso de selección de los candidatos idóneos para cada programa/itinerario
• Diseño del sistema de medición de indicadores de seguimiento (KPIS)
• Cronograma de despliegue
• Despliegue del plan global (selección alumnos, impartición de programas, acciones de acompañamiento, comunicación interna, etc…).
• Coordinación y Monitorización de todas las fases.
• Plan de comunicación interna que permita alinear las necesidades de la empresa con el crecimiento de los empleados, y generar comunidades.

De la urgencia, al plan global

Algunas empresas no parten de un plan tan global sino que van abordándolo por fases y urgencia, basándose en necesidades concretas detectadas. Es habitual por ejemplo empezar por las capas más técnicas, transformando perfiles de analistas de datos tradicionales hacia el Data Science y el análisis de datos a gran escala en sistemas distribuidos. O, por ejemplo, seleccionando perfiles de IT o de sistemas para formaciones en habilidades de Data Engineering o de arquitectura Big Data.

Puede ser un buen primer paso, pero no necesariamente suficiente: urge incorporar el vocabulario del dato en todas las capas de la empresa. En particular, es importante no descuidar la transformación de las capas directivas. Éstas, necesitan conocer todos los procesos para tomar las decisiones estratégicas correctas, tanto de dimensionamiento, como de activación de planes concretos.

El cambio real se alcanza cuando es transversal y a todos los niveles, cuando conseguimos cambiar la cultura de la compañía, y no siempre es fácil de conseguir.

La importancia de tener un plan estratégico

Desde mi experiencia, uno de los aspectos claves para el éxito de un plan global que logre la adopción real de estos modelos de upskilling y reskilling interno, es que estén totalmente apoyadas desde las áreas directivas y de recursos humanos. Es crucial para el éxito de este tipo de iniciativas que se perciba como una inversión para el crecimiento de la empresa y del negocio, y no como un gasto en el empleado. Si las áreas de dirección no acompañan claramente este plan, es probable que fracase y que en poco tiempo se vuelva a trabajar con métodos y procesos antiguos.

Si nos centramos en ofrecer una formación concreta a nuestros empleados, sin seguimiento y sin una vinculación directa con la actividad real a desempeñar, no alcanzaremos la transformación completa. La oferta de formación en el mercado es amplísima y puede fácilmente cubrir conceptos concretos y algunas partes del recorrido transformacional.

Ahora bien, si lo que se pretende es tener una CULTURA DEL DATO no vale con aprender conceptos: el proceso de alineación del talento con las necesidades y procesos clave de la compañía va mucho más allá y conviene darle la importancia que merece, desde fomentar la mentalidad “experimental” y de trabajo en equipo, a aprovechar el potencial de los datos disponibles o aprender a trabajar con la tecnología de la compañía. Para ello es necesario diseñar concienzudamente el plan estratégico y desarrollar un modelo que se vaya adaptando a los resultados y a las necesidades que vayan surgiendo.

Escrito por Natàlia Mata.

Lee todos los posts de la serie “Cómo transformar una compañía” aquí.

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