Claves para saber cómo de ágil es una empresa

Javier Rosado López    12 abril, 2021
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¿Cómo podemos saber si la empresa en la que trabajamos puede considerarse ágil? ¿Qué cosas de las que se hacen son coherentes con la agilidad y cuáles van en su contra? ¿En qué dirección debemos avanzar? Recientemente la consultora Opinno, en colaboración con Workday, presentaba el informe “Índice de madurez agile”. Más allá del resultado, es interesante explorar cuándo se considera que una empresa reúne los ingredientes necesarios para sobrevivir y triunfar en el entorno actual. En definitiva, cuándo podemos decir que es ágil.

Opinno divide el análisis en siete bloques: estrategia, gobernanza, estructura, formas de trabajo, talento, cultura y tecnología.

A primera vista ya se intuye que la agilidad, más allá de utilizar Scrum y adoptar otra mentalidad, incluye desde cómo se define la estrategia a la tecnología empleada. Todo ello va a influir en lo ágil que es una organización.

En este post veremos qué es ser ágil en cada uno de los siete bloques mencionados. Eso nos permitirá reflexionar sobre el estadio en el que se encuentran nuestras organizaciones, saber si estamos yendo en la buena dirección y cómo empezar o seguir progresando. ¡Comenzamos!

Estrategia

¿Estamos orientados a generar valor? ¿Qué es valor para nuestra empresa? Estar orientado a generar valor no significa (solo) que cada área tenga bien definidos sus objetivos y responsabilidades. Consiste en conocer qué es valor para nuestra compañía y saber de qué forma contribuimos a que la empresa avance. Si solo ponemos atención en nuestra área puede que, en ocasiones, estemos cumpliendo nuestros objetivos pero remando en contra de la organización.

En una empresa ágil los objetivos estratégicos y las acciones para alcanzarlos no se establecen de forma centralizada “desde arriba” para luego validarse en un comité. Los líderes marcan la dirección y, a partir de ahí, los objetivos van bajando y se delegan en los diferentes niveles de la compañía, que serán los responsables de definir cómo se consiguen.

La dirección de la organización debe conocer las prácticas agile y estar alineada con su adopción como el medio para alcanzar los objetivos estratégicos.

La visión de la empresa, aunque no cambie, debería, al menos, revisarse varias veces al año, en función de las necesidades internas y externas.

Gobernanza

La época en la que los objetivos de negocio se establecían de forma anual quedó atrás. Estos deben revisarse con regularidad cada tres meses desde la dirección y el negocio. Se trata de priorizar las acciones o iniciativas, según el valor que aporten a dichos objetivos y el esfuerzo que suponga llevarlas a cabo.

Paralelamente, deben flexibilizarse las partidas presupuestarias y debe existir la posibilidad de seleccionar personas para formar equipos o desempeñar tareas en función de sus habilidades y experiencia, independientemente de su área origen.

Estructura

En una empresa agile la estructura se aplana porque el modelo organizativo se orienta a flujos de valor, ya sea por clientes, productos, servicios u otros. Se abandona la clásica estructura matricial formada por áreas funcionales y verticales de negocio.

Los equipos agile no se limitan a ejecutar las indicaciones de sus responsables, son capaces de autogestionarse. Esto significa que tienen autonomía para la priorización, planificación y ejecución del trabajo según los objetivos establecidos.

Estos equipos dejan, por ejemplo, de alinear sus calendarios a hitos como comités, cierres trimestrales o reuniones de seguimiento. Comparten una cadencia estandarizada y sincronizan sus eventos para asegurar una entrega de valor conjunta.

Una organización agile también fomenta que las personas con intereses afines se organicen en comunidades de prácticas, independientemente de que estén en distintos equipos, para compartir conocimiento regularmente.

Formas de trabajo para alcanzar la madurez agile

En referencia a los marcos de trabajo, Opinno establece como situación totalmente agile aquella en la que pierden relevancia los purismos de metodologías como Design Thinking, Lean Startup, Scrum o Kanban. Todos los proyectos se rigen bajo un marco agile común, homogéneo y propio de la compañía, basado en metodologías y principios ágiles.

Todas las áreas y equipos cuentan con sistemas de recogida de feedback de cliente, que tienen en cuenta en sus operaciones y desarrollo de producto y servicios. La filosofía es que la “voz del cliente” se escuche en toda la empresa.

Todo el flujo de trabajo, asignación y métricas de las tareas recurrentes está  automatizado. Existe un paquete de herramientas especializadas y adaptadas para el trabajo agile en remoto, que se usan de forma consistente por todos los equipos.

Dichos equipos disponen de espacios físicos orientados al trabajo agile y a la colaboración entre equipos, sin ningún tipo de distinción jerárquica.

El talento en una empresa ágil

Una empresa agile es aquella que dispone de empleados con las capacidades que se demandan para los diversos perfiles requeridos en las distintas metodologías ágiles. La subcontratación de capacidades externas simplemente ayuda a dar mayor flexibilidad.

Los planes de carrera favorecen un crecimiento horizontal adaptado al nuevo modelo organizativo agile, para el que se definen los roles necesarios.

Las necesidades de nuevos perfiles de las distintas áreas no se centralizan en un mismo proceso de captación; es algo integrado en cada uno de los equipos y soportado por tecnologías de última generación.

La evaluación de desempeño de los empleados no se hace únicamente en base a la consecución de unos objetivos y la evaluación de su responsable directo. Debe estar adaptada a las funciones y filosofía agile, así como a los valores/comportamientos y a los principios de liderazgo de la compañía.

Cultura

La cultura de la compañía debe estar alineada con la filosofía y principios agile. De esta forma, los valores y comportamientos se viven de forma coherente en todos los ámbitos, empezando por la dirección. Y se fomenta un entorno de confianza, excelencia, respeto, transparencia, colaboración y aportación de valor al cliente y al negocio. Cuando se consigue, se aprecia que los nuevos integrantes de la compañía adoptan rápidamente la nueva cultura que, además, es uno de los principales motores de atracción y retención de talento en la organización.

Prima un liderazgo enfocado al servicio, que motiva y guía al talento. Pero no solo los mandos de la compañía ponen en práctica este tipo de liderazgo, sino toda la plantilla en los diversos ámbitos de su trabajo.

Una compañía agile ha interiorizado que el conocimiento y la velocidad de aprendizaje son claves para competir en el entorno actual. Se trata de convertir a la compañía en un organismo de aprendizaje continuo. Una compañía agile cuenta, además, con numerosos sistemas de adquisición de conocimiento externo y colaboración con un ecosistema abierto.

Gestión del cambio e innovación

La gestión del cambio asociada a las mejoras no se lleva a cabo desde un área determinada o a través de un proyecto formal concreto. Todos los equipos ponen énfasis en mejorar continua y proactivamente los productos, procesos y sistemas. Cuentan con mecanismos para detectar e implementar estas mejoras, que se llevan a cabo en ciclos de tiempo coherentes, sin excesiva resistencia y se muestran en las métricas e indicadores de cada equipo. Éstas son una de las principales vías de evaluación de rendimiento de los mismos.

Con la innovación ocurre lo mismo. No se innova única y exclusivamente a través de un departamento, sino que el escenario ideal es aquel en el que todos los equipos adoptan la cultura de la innovación y, de forma continua, evolucionan los productos siguiendo ciclos cortos de experimentación y desarrollo. Una organización agile estimula tanto la innovación incremental como la disruptiva y existe una estrategia de innovación que involucra a agentes externos a través de una comunidad abierta.

Tecnología

Se cuenta con procesos automatizados de pruebas, despliegue, operación y mantenimiento, con entornos específicos dedicados a cada tarea. La mayor parte de las soluciones que dan servicio a clientes están desplegadas en la nube con alta escalabilidad y existe un plan de migración de los sistemas críticos a infraestructura cloud.

En una organización agile el enfoque de la arquitectura de sistemas ha sido pensado de forma flexible, modular y escalable. Integra principios agile que permiten realizar mejoras rápida y frecuentemente, escalar bajo gran demanda, alta disponibilidad y resiliencia en caso de fallo.

La relación con proveedores y partners se gestiona con filosofía de plataforma y ecosistema. Se prima la calidad de los mismos sobre el coste y se establecen acuerdos equitativos de larga duración que permiten establecer vínculos productivos para ambas partes.

No son determinadas áreas específicas las que supervisan y marcan la dirección de las tecnologías, lenguajes y herramientas que se usan. Se permite a los equipos que adopten las tecnologías, lenguajes y herramientas más adecuadas, con la guía y coordinación de las comunidades de prácticas y dentro de un gran stack tecnológico definido.

Retos de una empresa para ser ágil

Según Opinno, algunos de los principales retos a los que se enfrentan en este momento las empresas para ser ágiles son falta de velocidad a la hora de generar y mejorar los modelos de negocio, distancia entre la estrategia y los equipos, desencuentro entre negocio y tecnología, una arquitectura técnica envejecida, frágil y costosa y un talento desmotivado y con capacidades obsoletas.

Una vez que hemos profundizado en los siete puntos, ¿cómo de ágiles creéis que son vuestras organizaciones?

Imagen: visualpunch.ch

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